Конкурентні стратегії

План курсової роботи: Введение… стр. 2.

I. П’ять сил конкуренції по М. Портеру. …стр.2 II. Вибір базової стратегії конкуренції. …стр.6 III. Модель М. Портера. …стор. 7 IV. Модель «продукт=>рынок»…стр.11.

V. Модель «частка рынка=>рост рынка»…стр.13 VI. Модель «привабливість рынка=>преимущества в конкуренции»…стр.15 VII. Стратегія впровадження новшеств… стр. 16 VIII. Стратегія негайного реагування під потребу ринку. …стр.18 Заключение… стр. 20.

Жодна підприємство неспроможна досягти переваги над конкурентами по всім комерційним характеристикам товару і дезінфікуючих засобів його просування ринку. Необхідний вибір пріоритетів і вироблення стратегії, а найбільшою ступеня відповідної тенденціям розвитку ринкової ситуації та найкращим способом використовує сильні боку діяльності підприємства. На відміну від тактичних дій над ринком стратегія конкуренції мусить бути спрямовано забезпечення переваг над конкурентами в довгострокової перспективі, оцінюваної в 3−5 лет.

Конкурентний аналіз включає дві основні этапа:

• визначення головних конкурентних наснаги в реалізації отрасли;

• формулювання основних варіантів конкурентних стратегий.

Визнаним лідером розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей з визначення головних сил конкуренції, та варіантів конкурентних стратегий.

I.Пять сил конкуренції по М. Портеру Доля ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам (рис. 1):. який проникає у галузь новим конкурентам, який випускає подібні товари;. загрозу із боку товаров-заменителей (субститутов);. компаниям-конкурентам, вже закріпилися на галузевому ринку;. впливу продавців (постачальників);. впливу покупців (клиентов).

1. Нові конкуренти. Їх появу у галузі можуть попередити такі вхідні барьеры:

. • економія на масштабі і досвіді виробництва вже з’явилися осілих у галузі фірм допомагає утримувати витрати такому низький рівень, який недоступний потенційним конкурентам;

. • диференціація продуктів та надання послуг, тобто опора на торгових марок, що підкреслюють унікальність товару і визнання його покупателями.

(наприклад, важко конкурувати з унікальні корисні властивості народних промислів — Палеха, Гжели. Саме поява численних товаров-подделок підкреслює практичну неперевершеність цих торгових марок);

. • потреба у капіталі. Найчастіше ефективна конкуренція потребує великих початкових інвестицій. Цей бар'єр у сочетании с економією на досвіді та масштабі створює, зокрема, серйозну перешкоду нових інвестицій у російську автомобільну галузь;. • витрати переорієнтації, пов’язані з зміною постачальників, перенавчанням персоналу, науковими і проектними розробками нового продукту тощо.;. • необхідність створення нової виборчої системи каналів розподілу. Так, через брак добре налагоджених каналів розподілу фірма «Эпл «окремо не змогла широко впровадитися відносини із своїми персональними комп’ютерами російський ринок;. • політику держави (уряду), яка сприяє проникненню ринку, наприклад встановлення високих мит для іноземних конкурентів або відсутність пільгових державних субсидій для новичков.

2. Товары-заменители. Загострити конкуренцію може поява товарів, ефективно які відповідають самі потреби, але трохи іншим чином. Так, конкуренцію виробникам масла може становити підприємства, випускають маргарин, що має свої конкурентні переваги: це дієтичний продукт з низькому рівні холестерину. Перешкодами по дорозі товаров-субститутов можуть бути:. проведення цінової конкуренції, яка переключає увагу покупця з проблеми якості на зниження ціни;. рекламні атаки на споживачів. Так, виробники шоколадних цукерок і батончиків, відчуваючи загрозу із боку субститутов — сухих сумішей для легких сніданків, розгортають агресивну рекламну кампанію своїх виробів;. • і виробництво нових, привабливих продуктів. Наприклад, відчуваючи конкуренцію із боку виготовлювачів ковбасних виробів, виробники сиру починають випуск нових, оригінальних сортів з різними добавками;. • поліпшення якості обслуговування під час продажу і розповсюдженні товара.

3. Внутрішньогалузева конкуренція і його інтенсивність. Інтенсивність конкуренції може коливатися від мирного співіснування до жорстких і грубих способів виживання зі сфери. Найсильніше виявляє себе конкуренція в галузях, котрим характерні:. • велика кількість конкурентів;. • однорідність випущених товарів;. • наявність бар'єрів зниження витрат, наприклад стабільно високі постійні витрати;. • високі вихідні бар'єри (коли фірма неспроможна вийти зі сфери, не зазнавши у своїй значних збитків);. • зрілість, насиченість ринків (ця ситуація сьогодні й у світового комп’ютерного ринку, яке зіштовхнеться з насиченням потреб покупців). Однією з способів зменшити тиск внутрішньогалузевої конкуренції є використання порівняльних переваг, які має фірма. * Одне з варіантів методу порівняльних переваг запропонований російським економістом А. Юдановьм. Він розділив усе різноманіття конкурентних стратегій фірм, діючих однією ринку, чотирма типу, різняться характером своєї конкурентної стратегії: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Усі вони наведено до якогось типу біологічного поведінки й має відповідну аналогію. Коммутанты (сірі миші) — маленькі, гнучкі, легко подстраивающиеся до зміни ринкового попиту фірми. Часто пропонують товары-имитаторы, товарипідробки. Не прив’язані міцно до визначеної галузі, легко просочуються вже з ринку в інший. Мають низькою сталістю. Гнучкість і пристосовуваність становлять основу конкурентної стратегії. Тип, дуже характерний російського ринку. Багато російські коммутанты, проводячи рекламну кампанію у засобах масової інформації, навіть називають характер своєї діяльності (що, втім, трапляється дедалі рідше), оскільки готові використовувати будь-яку нову можливість одержання прибутку. Патиенты (хитрі лисиці) -вузькоспеціалізовані фірми, добре які вже витратили жодну з ніш (областей особливих потреб) ринку. Зазвичай, не дуже великі організації, протягом кількох років випускають продукцію певного профілю. Конкурентна стратегія — засновані на вузької спеціальності низькі витрати й високу якість товару. Російський ринок збагачується патиентным типом з допомогою приватизованих высокоспециализированных підприємств. Виоленты (слони, леви — залежно від мобільності) -гіганти, міць яких дозволяє йому здійснювати контроль над ринком, вірніше, її значної часткою. Конкурентна стратегія — низькі витрати з допомогою економії на масштабі і задоволення масового попиту покупців. У російських умовах вразливі для появи іноземних конкурентів. Протекціоністська політика уряду, захищаючи вітчизняні фірми, одночасно придушує стимули підвищення якості, зниження витрат російських товаровиробників. Эксплеренты (швидше за все, метелики — майже ефемерні створення) — фірми, чиїм конкурентним перевагою є інновації, нові й товари. Часто слабко зв’язані з ринком, немає достатніх засобів щодо його освоєння, широкої маркетингової діяльності. Ефективніше діють як венчурні (ризикові) підрозділи крупних фірм чи його дочірні організації. * 4. Сила впливу постачальників. Фірма конкурує, тобто веде економічну боротьбу, лише з подібними собі виробниками, але з своїми контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильні постачальники можуть:. • підвищувати ціну за свої товари;. • знижувати якість поставлених продуктів й нових послуг. Сила постачальників визначається:. • наявністю великих компаній-постачальників;. • відсутністю замінників поставлених товарів;. • ситуацією, коли галузь, куди здійснюються поставки, — одне із неголовних замовників;. • вирішальним значенням поставлених товарів у ряду необхідних економічних ресурсів;. • здатністю приєднати фирму-покупателя шляхом вертикальної інтеграції. 5. Сила впливу покупця. Конкуренція із боку покупців виражається:. • у тиску ціни з метою їх зниження;. • у вимогах вищої якості;. • у вимогах кращого обслуговування;. • в сталкивании внутрішньогалузевих конкурентів друг з другом.

Сила покупця залежить від: > згуртованості і концентрированности групи споживачів; > ступеня важливості продукції покупцям; > діапазону застосування сили; > ступеня однорідності продукції; > рівня інформованості споживачів; > інших факторов.

II.Выбор базової стратегії конкуренции.

Базова стратегія конкуренції, що є основу конкурентного поведінки підприємства над ринком і яка описувала схему забезпечення переваг над конкурентами, є моментом в стратегічної орієнтації підприємства. Від його правильного вибору залежать всі наступні маркетингові дії підприємства. Ця обставина визначає необхідність ретельного обгрунтування даної процедури. Проте, сформовані в останнім часом у підприємницьких колах деякі стереотипи про те, як потрібно конкурувати російському ринку, в значною мірою заважають системно підійти до вирішення даного завдання. Перш ніж розпочати вибору базової стратегії конкуренції необхідно позбутися шкідливих стереотипів, штампів і прямих помилок. Передусім сказане належить до неправильного уявленню у тому, який ринок є найперспективніших з погляду конкуренції. Підприємці часто вважають, що привабливі ринки — це, які розвиваються найшвидше чи використовують скоєні технології. Не так. Практика показує процвітаючі і перспективні ринки мають високі вхідні бар'єри, протекції з боку держави, невибагливих споживачів, дешеву систему постачання і щонайменше число альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес із новітні технології і високої ефективністю найбільше піддається атакам конкурентів, ймовірність банкрутства на таких ринках дуже великий. Необхідно також відзначити, що невеликих підприємств сенс конкуренції зводиться до того що, щоб бути схожими у своїх більших (потужних) конкурентів. Це вселяє їм упевненість у собі. Але наслідувати іншим — отже позбутися будь-якого переваги. Відсутність конкурентних переваг — прямий шлях до банкрутства. Деякі підприємства, володіючи певним конкурентним перевагою, не роблять жодних зусиль у тому, ніж втратити їх. Наявність конкурентної переваги слід сприймати як факт, досягнуту мету і це має зупиняти подальший пошук. З іншого боку, прагнення бути першими в усіх галузях конкурентної боротьби, і навіть гонитва за сьогохвилинними прибутками часто змушує підприємства відмовитися від раніше розробленої стратегії конкуренції, що вносить хаос у діяльність підприємства міста і Демшевського не дозволяє йому зосередитися на довгострокових цілях у сфері конкурентної боротьби. Питання де конкурувати, якою ринку навіть мати зиск завжди є однією з ключових в маркетингової орієнтації підприємства. Проте, як показує практика, надмірна концентрація нею у збитки іншим важливим параметрами стратегії конкуренції часто призводить до негативних наслідків. Опитування працівників московських підприємств, що реалізують комп’ютерну техніку показали, що менеджери на збуті, розв’язуючи проблеми вибору цільового ринку часто втрачають з цього виду як, з допомогою яких коштів можна досягти успіху. Перенесення старих, що використовуються інших умов, прийомів і методів конкуренції налаштувалася на нові які ринки можна дає бажаних результатів. Питання: як конкурувати є настільки ж важливою і критичним та її ігнорування означає повну відсутність цільової орієнтації в конкурентної боротьби. Недостатньо уваги приділяється й визначення початку будівництва і закінчення періоду використання розробленої стратегії конкуренції. Загальна тенденція скорочення життєвого циклу товару, збільшення кількості товарів, використовують технологічні рішення швидко що змінюють одне одного, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації у країни й інші динамічні чинники ускладнюють правильний вибір початку впровадження нової стратегії конкуренції, та періоду використання ринку. До загальному браку процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія орієнтована на протидія предприятиям-конкурентам й у меншою мірою враховує особливості управління цими підприємствами, зокрема, тип поведінки його керівників. Разом про те, освіту керівників, їх підходи до ведення бізнесу, досвід, спроможністю і інші персональні характеристики у що свідчить визначають можливі реакцію зміна ринку. Це означає, що стратегія конкуренція повинна розглядати як об'єкт суперництва як підприємство, а й. його апарат управління з властивою йому стилем керівництва, що дасть можливість саме і адекватно реагувати на можливі контрзаходи. З іншого боку, пам’ятаймо, що боротьби з конкурентами ведеться зрештою за бюджет споживачів. І тому сенс конкурентної боротьби не стільки у діях проти предприятий-соперников, як у завоюванні конкретних споживачів, користувалися послугами конкурентів. III. Модель М. Портера.

Підхід М. Портера до генерування альтернативних стратегій полягає в наступному затвердженні. Стійкість позицій підприємства над ринком визначають: витрати, із якими виробляється і збувається продукція; незамінність продукту; сфера конкуренції (тобто. обсяг обробки ринку). Досягти конкурентних переваг й навіть зміцнити своїми панівними позиціями підприємство може рахунок: забезпечення нижчих витрат виробництво та збут товару. Низькі витрати означають здатність підприємства розробляти, виготовляти і навіть продавати товар зі порівнянними характеристиками, але з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи свій товар над ринком зі (і навіть меншою) ціні, підприємство отримує додатковий прибуток; забезпечення незамінності продукту з допомогою диференціації. Диференціація означає здатність підприємства забезпечити покупця товаром, які мають більшою цінністю, тобто. більшої потребительной вартістю. Диференціація дозволяє встановлювати підвищення цін, що дає більший прибуток. До того ж перед підприємством стоїть вибір, якою «по ширині фронту» ринку конкурувати: всьому ринку чи будь-якої його частину (сегменті). Цей вибір можна здійснити, використовуючи залежність між ринку і рентабельністю підприємства, запропоновану М. Портером, на рис. 2.

%%.

0 Относительная.

частка рынка.

Обробка Обробка всього певної ринку через лідерство ринкової ніші у витратах чи дифференцирование продукта.

Критична область.

На мал.2 напрошується висновок: підприємства, не які мають можливостями для завоювання лідерства над ринком, повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті і прагне збільшувати там свої переваги по відношення до конкурентам. Успіху домагаються великі підприємства із часткою ринку, і навіть відносно невеликі вузькоспеціалізовані підприємства. Прагнення невеликих підприємств дублювати поведінка великих підприємств, не рахуючись відносини із своїми реальних можливостей, приведе у критичну область втрати конкурентних позицій. Техніка для подібних підприємств, аби домогтися успіху, слід виконувати правило: «Сегментируй ринок. Сужай виробничу програму. Домагайся і зберігай максимальну частку мінімальному ринку». Виходячи з цього, задля зміцнення позицій підприємства М. Портер рекомендує використовувати жодну з трьох стратегій, відображених у матриці на рис. 3.

КОНКУРЕНТНЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Неповторимость Переваги в продукту издержках.

Уся отрасль.

СФЕРА КОНКУРЕНЦІЇ Один сегмент рынка.

1. Лідерство з допомогою економії на издержках.

Підприємства, вирішили використати цю стратегію, всі дії спрямовує на всемірне скорочення витрат. Прикладом може бути компанія «Брітіш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) з будівництва суховантажників. Виготовленням корпусів судів, будуть займатися низькооплачувані робочі українських верфей. За виробництва кораблів використовуватиметься дешева українська сталь. Начинку кораблів поставлять переважно британські компанії. Тому очікується, що вартість нових судів буде набагато нижче ціни аналогічної продукції європейських і азіатських корабелів. Так, суховантаж класу «ПАНАМАКС» тоннажністю 70 тис. тонн, становить 25−26 млн. доларів, тоді як аналогічне судно японської будівлі стоїть 36 млн. долларов.

Предпосылки:

велика частка ринку, наявність конкурентних переваг (доступом до дешевому сировини, низькі Витрати доставку і продаж товарів хороших і ін.), суворий контроль витрат, можливість економії витрат на дослідження, рекламу, сервис Преимущества.

cтратегии:

підприємства рентабельні навіть за умов сильної конкурентної боротьби, як інші конкуренти зазнають збитків; низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри; у разі продуктов-заменителей лідер за економії на витратах має велику свободу дій, ніж конкуренти; низькі витрати знижують вплив поставщиков Риски стратегії: конкуренти можуть запозичити методи зниження витрат; технологічні нововведення можуть усунути наявні конкурентні переваги та зробити малопридатним накопичений досвід; концентрація на витратах утруднить своєчасне виявлення зміні вимог ринку; непередбачене дію чинників, збільшують витрати, можуть призвести до зменшення розриву у цінах тоді як конкурентами.

2. Стратегія диференціювання Підприємства, вирішили використати цю стратегію, всі дії направляють створення продукту, який має більшої користю для споживача порівнянню з продуктом конкурентів. У цьому витрати не ставляться до першочергових проблем. Прикладом стратегії диференціювання можуть бути стратегії фірм «Мерседес», «Соні», «Браун» і др.

Предпосылки:

особливий престиж підприємства; високий потенціал щодо НДДКР; досконалий дизайн; виготовлення і матеріалів найвищої якості; можливо найповніше врахування вимог споживачів; Переваги стратегії: споживачі воліють продукт цього підприємства; перевагу споживачів і неповторність продукту створюють високі вхідні бар'єри; особливості продукту знижують вплив споживачів; високий прибуток полегшує відносини з поставщиками.

Ризики cтратегии:

продукту може бути настільки значної що споживачі, попри вірність даної марки зволіють продукт інших фірм; можливі наслідування інших фірм, що сприятиме зниження переваг, що з дифференцированием; зміна системи цінностей споживачів можуть призвести до їх зниження чи втрати значення особливостей диференційованого продукта.

3. Стратегія концентрації на сегменте.

Підприємства, вирішили використати цю стратегію, всі дії направляють визначений сегмент ринку. У цьому підприємство може йти до лідерству з допомогою економії на витратах, або до диференціюванню продукту, або до поєднанню одного чи иного.

Предпосылки:

підприємство має відповідати вимогам споживачів ефективніше, ніж конкуренты.

Преимущества.

стратегии:

вказані ранее.

Ризики стратегии:

розбіжності у цінах на продукти спеціалізованих підприємстві підприємств, обслуговуючих весь ринок, можуть у очах споживачів не відповідати переваг специфічних для цього сегменту товарам; конкуренти можуть спеціалізувати свій товар ще більше, виділивши всередині сегмента подсегменты.

Рекомендації М. Портера з вироблення стратегії засновані у тому що підприємство чи вже має певні конкурентні переваги, але неясно як і завдяки що вони досягнуто. Модель використовують у разі уповільнення розвитку і стагнації отраслей.

IV. Модель «продукт => рынок».

Для умов зростаючого ринку використовують підхід, який запропонував Ігор Ансофф. Сутність підходу ілюструє матриця загальний вигляд якій зображений на рис. 4.

РИНКИ наявні новые.

имеющиеся.

ПРОДУКТЫ.

новые.

І з 4-х полів матриці представляє певну стратегію і його елементи. Поле 1 показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і вільні ринки. Мета цієї стратегії — стабілізація розширення ринку. Ця стратегія використовується організаціями за умов що розвивається чи ненасыщенного ринку. Можливі шляхів досягнення цілей — збільшення споживання (через зниження цін, погіршення якості продукції) і залучення покупців конкуруючих продуктів (через рекламу, зниження цін). Такі стратегії дістали назву «скорочення витрат» чи «обробка ринку» і припускають посилення маркетингових зусиль. Поле 2 включає стратегії, створені задля розвиток ринку. Вони передбачають вихід налаштувалася на нові ринки з роботи вже выпускающимся товаром. Можливими шляхами може бути: збут на нових регіональних, національних чи інтернаціональних ринках; нові галузі використання старого продукту, впровадження налаштувалася на нові сегменти ринку. Поле 3 включає стратегії, створені задля створення нових продуктів (інновації), які збуватися на старих ринках. Ці стратегії застосовуються організаціями, мають сильні проектні служби. Поле 4 представляє стратегії диверсифікації, під якими розуміється зміну напрямів і сфер діяльності, тобто. включення до виробничу програму виробів, які мають прямого подібності з выпускающимися виробами. Причинами, побуждающими підприємства випускати нові продукти й виходити із нею налаштувалася на нові ринки, може бути: прагнення залишити стагнирующие ринки цієї галузі й проникнути у галузі із високим нормою прибутку, зменшення ризику («в повному обсязі яйця лише у кошику»), і навіть фінансові вигоди. Розрізняють три типу стратегій диверсификаций: 1. Стратегія горизонтальній диверсифікації - виробництво нової продукції, що потребує використання нову технологію. Новий продукт орієнтовано споживача виробленого продукту і покриває його. Прикладом то, можливо стратегія виробництва мотоциклів в автомобільному підприємстві. 2. Стратегія центрированной диверсифікації - виробництво нову продукцію з допомогою існуючої технології. Підприємство починає випускати продукцію, що входить у виробничий процес виготовлення старого продукту на етапах до чи ж після нього. Приклад — виробник лляних тканин організує виробництво одягу з цих тканин. 3. Стратегія конгломератной диверсифікації - виробництво нової продукції, технологічно не що з вже виробленої продукцією. Ця стратегія найбільш складна у реалізації, т.к. має мало зі старими областями діяльності. Приклад — організація виробництва холодильників на металургійному комбінаті. Нині більшість зарубіжних концернів (JВМ, Соса-соlа і ДР.) широкодиверсифицированные підприємства. Основна небезпеку обману стратегії диверсифікації залежить від розпорошення сил, тому ті стратегії яких можуть проводити великі організації, які мають великим потенціалом. Зазначені альтернативні стратегії нерівноцінні з погляду необхідних витрат і величини ризику. Згідно з дослідженнями деяких учених, якщо припустити, що Витрати стратегію «скорочення витрат» становить 100%, то розвиток продукту зажадає восьмиразового витрати; розвиток ринку — чотириразового витрати; диверсифікація — дванадцяти шестнадцатикратного витрати. У цьому можливість успіху різних стратегій становитиме приблизно такі величини: вироблений продукт на старому ринку — 50%; новий продукт на старому ринку — 33%; вироблений продукт на новому ринку — 20%; новий продукт на новому ринку — 5%. Основна хиба цього підходи до генеруванням альтернативних стратегій у тому, що вони визначаються залежність від стану двох (хоч і важливих) елементів: ринку нафтопродуктів та продукту. Інші важливі елементи, наприклад, технологія, становище підприємства у галузі не учитываются.

V. Модель «частка рынка=>рост рынка».

Такий підхід розробили американською консультаційною фірмою «Бостон консалтинг гроуп» і полягає в концепції життєвого циклу продукту. Усі полі діяльності підприємства подається як сукупність т. зв «стратегічних одиниць бізнесу» (СЕБ). СЕБ — це незалежні друг від друга сфери діяльності підприємства, які характеризуються певним продуктом (чи групою продуктів), колом клієнтів — і особливими ринковими завданнями. Кожна СЕБ включає продукти (групу продуктів), що об'єднуються по ознаками спільності: характеру удовлетворяемых потреб, технології, типів споживачів, географічних районів збуту та інших. Підприємство може працювати у одній або кількох СЕБ. Різні СЕБ мають різні цілі, ринкові можливості й ризики. Кожна СЕБ то, можливо описана поруч показників: 1. Обсяг ринку СЕБ, що дорівнює сумі обсягів реалізації продуктів усіма виробниками. 2. Частка підприємства у обсязі ринку СЕБ. 3. Стадія Жц СЕБ (ринкове розгортання, зростання тощо.). 4. Конкурентна позиція підприємства (сильна, слабка, середня) у цій СЕБ.

У середньому кожен тимчасової період підприємство має конкретний набір СЕБ, який підлягає аналізові досягнень і оцінці із його оптимізації. Необхідність систематичного перегляду СЕБ обумовлена змінами, що відбуваються у зовнішньою і внутрішньою середовищах підприємства. Стратегічне становище СЕБ можна визначити з допомогою двухкоординатной матриці, зображеною на рис. 5, що з чотирьох полів. Матриця освічена характеристиками — частка ринку (використовується показник: частка ринку підприємства, порівняно з найсильнішим конкурентом) і зростання рынка.

ДОЛЯ РЫНКА.

висока низкая.

высокий РОСТ РЫНКА.

низкий.

Показник частка ринку сягав обраний оскільки, як показали дослідження, він у найбільшою мірою впливає рентабельність. Кожне полі матриці відбиває чотири основних типи СЕБ. Їм назви: «знаку запитання», «зірки», «дійні корови», «кульгаві качки». 1. «Знаки питання» — це полі включає продукти, які перебувають початковій фазі Жц. Вона має низьку частку ринку, але обіцяють високих темпів зростання. Тому стратегії засновані на залучення інвестицій, щоб у майбутньому принаймні створення конкурентних переваг домогтися високого прибутку. Основний клопіт менеджменту полягає у оцінці можливості досягнення розширення ринку з урахуванням наявних ресурсів. 2. «Зірки» — це полі включає продукти, що у фазі зростання Жц. «Зірки» приносять певну прибуток, проте потребує і великих витрат за зміцнення своїх позицій над ринком. При уповільнення зростання або його стагнації «зірки» переміщаються в 3-тє полі. 3. «Дійні корови» — це полі включає продукти, досягли фази зрілості. Висока частка ринку, зайнята ними, стала наслідком переваг в області економії витрат. Принесена цими продуктами прибуток значна і можна використовувати на фінансування інших СЕБ. 4. «Кульгаві качки» — це полі включає продукти, які стосуються фазі насичення й занепаду. Вони мають ні великий частка ринку, ні високих темпів зростання. Наразі вони дають прибуток, вони мають залишити портфелі продукції. У разі появи небезпеки, що це продукти приноситимуть збиток, їх слід вилучити з портфеля продукції підприємства. Матриця представляє набір певних рішень про характер діяльності у кожному СЕБ: «зірки» оберігати та зміцнювати; позбуватися наскільки можна від «кульгавих качок»; для «корів» необхідний жорсткий за капвкладеннями; «знаки питання» підлягають спеціальному аналізові досягнень і вивченню визначення умов, за яких вони можуть перетворитися на «зірки» і чи буде в підприємства при цьому коштів. Ці набори рішень дістали назву нормативних стратегій, оскільки вони визначають базисні зразки дій. Ця модель, крім наочності уявлення стратегічних завдань підприємства, має той перевагу, що дозволяє приймати рішення про свої позиції над ринком і розподіляти кошти між СЕБ. Модель критикують, т.к. вона використовує лише дві характеристики, і навіть через її малої чутливості, оскільки характеристики мають лише значення «висока — низька». Насправді ж багато проміжних значений.

VI.Модель «привабливість рынка=>преимущества в конкуренции».

Ця модель розробили фахівці консультативної фірми «Маккинзи» і представляє розвиток описаної вище моделі. Характеристиками моделі є привабливість ринку України і переваги підприємства у конкуренції. Привабливість ринку можна розцінювати поруч показників що відбивають перспективи зростання ринку, вплив споживачів, змогу зміни цін, і ін. Переваги у конкуренції визначаються відносної позицією на ринку. Модель має вигляд двухкоординатной матриці, зображеною на рис. 6 Позиції підприємства позначаються на матриці гуртком, площа якого відповідає тому чи іншому значенням СЕБ. У матриці представлено 9 полів. Права верхнє полі - стратегія інвестицій і зростання, праве нижнє полі - стратегія вилучення максимальної вигоди, ліве верхнє полі - стратегія посилення позицій через створення конкурентних переваг, ліве нижнє полі - стратегія звільнення з даного ринку чи то стратегію очікування, коли спочатку підуть конкуренти, після чого можна буде потрапити захопити велику частку ринку. Для СЕБ, що є посередині, рішення приймає залежно від характеру ситуації. Головна вада зазначених моделей — їх статичність. Вони відображають ситуацію тільки певний період. Проте моделі дозволяють вирішити такі основні питання, які у основі визначення стратегій: яке існуючий стан портфеля продукції, чи Україна він у зміні, які зміни у нього слід зробити, як їх пов’язати з цим змінами у зовнішній середовищі та інших. У цьому використовують показники: питому вагу СЕБ в привабливих галузях; загальний прибуток всіх СЕБ та його частка у ній; співвідношення «корів», «зірок», «кульгавих качок» і «знаків питання» в програмі підприємства (дійсної демократизації і перспективної); кількість СЕБ, уразливих з погляду конкуренції, та ін. Використання моделей дає змоги виявити можливий спектр стратегий.

ВІДНОСНІ ПРЕИМУЩЕСТВА.

малі середні большие привлекависока тельность ринку средняя.

низкая.

VII. Стратегія впровадження новшеств.

Сучасний світовий досвід конкуренції незаперечно доводить, що абсолютна більшість монополій, які утворилися останнім часом, виникло з урахуванням відкриттів, винаходів та інших нововведень, дозволили створити новий доти невідомий ринок із широкі можливості і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери у автомобільної, авіаційної, електротехнічній та електронної промисловості виникли з невеликих «піонерних» фірм. Протягом останніх десятиліть підтвердили цю закономірність у сфері виробництва комп’ютерна техніка, розробки програмного забезпечення, створення спеціальних видів озброєння. І, як і раніше, що наукові дослідження найбільших обсягах ведуться на великі підприємства, більшість відомих сучасних відкриттів є результатом діяльності невеликі і, зазвичай, невідомих фирм.

Характеристики стратегії впровадження новшеств.

Впровадження новшеств.

Преимущества.

. • отримання надприбутки з допомогою монопольно встановлюваних цін;. • блокування входу в. галузь з допомогою монопольного володіння виключні права продукції, технологію, послуги тощо;. • гарантоване отримання прибутку на протягом дії виняткових прав;. • відсутність товаров-заменителей;

. • створення іміджу новатора, котрий використовує досягнення у сфері науку й техніки для повної реалізації потенційних возможностей.

Необхідні ринкові условия.

. • відсутність аналогів продукції, наявність потенційного попиту запропоновані нововведення, і великих підприємств, готових підтримати инновацию.

Вимоги до організації виробництва та управления.

. • висока науково-технічна кваліфікованість персоналу, проектная.

(матрична) структура управління, венчурна організація бізнесу на на початкових етапах нововведения.

Дестабілізуючі факторы.

. • більше об'ємів фінансування, високі витрати на на початкових етапах, протидія ринку впровадженню нововведення, протизаконна имитация.

(копіювання) нововведень іншими фірмами, високий ризик банкротства.

Підприємства, які дотримуються стратегії впровадження новацій, не пов’язують себе необхідністю знижувати собівартість готової продукції, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а зосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих досі видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т.п. Головна мета — випередити від конкурентів і одноосібно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня чи мізерно мала. По зрозумілих причин така революционизация ринку є джерелом великих обсягів продажу і надприбутки, проте, здебільшого (80 зі ста) закінчується банкрутством через неготовність ринку сприйняти нововведення, технічної чи технологічної недоработанности нового вироби, зайнятості каналів розподілу, відсутності опы, та тиражування нововведення та інших причин. Великий ризик прямування даної стратегії, объясняемый високим рівнем невизначеності її результати, можна з венчурним ризиком, що утримує багато фірм від спеціалізації у бізнесі. І, тим щонайменше, привабливі перспективи бути одноосібним лідером на не зупиняють багато підприємств у фінансуванні й матеріальної підтримці проектів такого рода.

VIII.Стратегия негайного реагування під потребу рынка.

Наявність платоспроможного попиту конкретний такого роду продукцію лише теорії автоматично створює пропозицію Митрополита. Насправді більшість підприємств неспроможна займатися діяльністю, не відповідної їх профілю. У на відміну від таких підприємств, фірми, реалізують стратегію негайного реагування під потребу ринку, націлені на якнайшвидший задоволення виникаючих потреб у різних галузях бізнесу. Основний принцип поведінки — вибір, і реалізація проектів, найбільш рентабельних в поточних ринкових умов. Підприємства, ставлять на швидке реагування, готові до негайної переорієнтації виробництва, зміни його масштабів для одержання максимального прибутку в стислий період часу, попри високі удільні витрати, зумовлені відсутністю будь-якої спеціалізації свого виробництва. Узагальнюючи вищевикладене, слід зазначити, що вибір стратегії в найбільшою мірою відповідної особливостям підприємства міста і тенденціям розвитку ринкової ситуації включає низку процедур: оцінку переваг стратегії і його ризиків; аналіз відповідності ринкових умов, необхідних реалізації стратегії, реальну ситуацію над ринком; аналіз відповідності особливостей організації виробництва й управління на підприємстві які висуваються вимогам. Підприємство, має яскраво виражений основний вид діяльності, як правило, реалізовує її з допомогою жодній із представлених вище базових стратегій конкуренції. Проте, але це означає неможливість чи небезпека прямування двом чи більше стратегіям. Понад те, аналіз практики показує, більшість сучасних підприємств, мають широку номенклатуру своєї продукції і/або різні сфери бізнесу, одночасно використовує кілька підходів щодо різноманітних груп товарів, регіонів чи періодів свого розвитку. Головний критерій вибору стратегії - адаптація своїх фізичних можливостей до конкретних умов ринку. І це сенсі базові стратегії конкуренції є принципової, загальноекономічної основою, де будуються практичні дії конкурентів. Характеристики стратегії негайного реагування під потребу рынка.

НЕГАЙНЕ РЕАГУВАННЯ НА ПОТРЕБА РЫНКА.

Преимущества.

. • отримання надприбутки з допомогою високу ціну на дефіцитну продукцію;. • висока зацікавленість споживачів на придбанні товару;. • небагато товаров-заменителей;. • створення іміджу підприємства, готового пожертвувати всім для негайного задоволення що з’явилися потреб покупателей.

Неоходимые ринкові условия.

. • попит продукції нееластичний;. • «вхід» у галузь і «вихід» з її технічно нескладне труднощів;. • небагато конкурентів;. • нестабільність рынка.

Вимоги до організації виробництва та управления.

. • невеличке гнучке неспеціалізоване підприємство з високим рівнем диференціації;. • проектна структура;. • високий рівень мобільності персоналу;. • маркетингова служба, орієнтована лише з високорентабельні недолгосрочные проекты.

Дестабілізуючі факторы.

. • високі удільні витрати;. • відсутність довгострокових перспектив у конкретній бізнесі;. • дуже багато дестабілізуючих чинників довкілля;. • відсутність гарантій у отриманні прибутку;. • високий ризик банкротства.

Заключение

.

———————————;

Нові конкуренты.

Конкуренція в отрасли.

Інтенсивність конкуренции.

Товари -.

заменители.

Поставщики.

Клиенты.

Рис. 1.

П’ять сил конкуренции.

Рис. 3.

Матрица.

конкуренции Дифференцирование Лідерство з допомогою економії на издержках.

Концентрація на сегменте.

Рис. 4.

Матрица.

«Продукт=>Рынок».

I II.

Скорочення розвиток рынка.

Расходов.

III IV.

Розвиток товару диверсификация.

Рис. 5.

Матрица.

«частка рынка=>рост рынка».

«зірки» «знаки вопроса».

«дійні корови» «кульгаві утки».

Рис. 6.

Матрица.

«привабливість рынка=>преимущества в конкуренции».

Рис. 2.