Теорія менеджменту

Мен-т як вид деят-ти Термін м-т — аналог терміна управління, але управління значно ширше, т.к. примен-ся до найрізноманітніших сферам деят-ти людини. Термін м-т вживається лише до управлінню соц-эк стосунками в кр. фірми, які у умовах ринку, в останнім часом у США цей термін почали застосовувати стосовно підприємницьких організацій. М-т амер походження не перекладається ін мову дослівно. Так було в англо-языч країнах він примен-ся досить вільно для позначення управління різними видами господарської деят-ти. М-Т — сов-ть принципів, м-дов управління фірмою, вкладених у досягнення поставленої мети з урахуванням исполь-я внут потенціалу фірми. М-Т — управління предприним деят-тью. М-т тісно пов’язані з оптимізацією використання фірмою персоналу, устаткування, методів діяльності, ден рессов. У зв’язку з чого виділяють м-т персоналу, оперативний, фінансовий м-т тощо. буд. за умов рын эк-ки м-т означає: 1) орієнтацію фірми на попит потреби рнка; на запити конкретних споживачів й організацію виробництва тих видів продукції, кіт користуються попитом і може принести підприємству намічену прибуток; 2) постійне прагнення збільшення произва, отриманню оптимальних результатів з найменшими витратами; 3) господарська самостоят-ть, забезпечує свободу прийняття рішень тим, хто несе отв-ть за кінцеві рез-ты деят-ти фірми; 4) постійну коригування цілей і програм, у завис-ти стану ринку; 5) необхідність використання сучасної інформаційної бази з комп’ютерною технікою для багатоваріантних розрахунків після ухвалення оптимальних решений.

Агропром-е виробництво, як об'єкт управління. — Це велика, динамічна і складна система. Коли дивитися на Агропром произ-во як об'єкт управління у структурно-организационном сенсі можна побачити сов-ть взаємодіючих підсистем: 1) природно-естественных рессов — вкл у собі сов-ть климатич, ґрунтових і естественно-географических условий (С/Х угіддя, рілля, лісу). Це осн ресурс агропр-ва і він багато в чому визначає види готової продукції, технологію їх виробництва; 2) технічна — складається з машин, устаткування й відіграє в произве. У цьому слід, що ні всяке у техніки і устаткування становить цю підсистему. Вона має являти собою взаємопов'язаний, взаємообумовлений комплекс тех-х ср-в, зокрема. оргтехніки, ЕОМ… окремі види техніки би мало бути певним чином розміщені територією, поєднуватися друг з одним по мощ-ти і взаємозамінності. Це взаємне пропорц-е поєднання і створює з мн-ва окремих видів техніки цю підсистему; 3) технологічна — набір опред-х правил визначальних послідть операцій та виробничих процесів. У порівняні з технічної вона гнучкіша й значно восприимчивее до впливам. У С/Г технолог-я і двох эл-тов: раст-ва і жив-ва. Технологие виробництва, у раст-ве передбачає раціональну організацію ииспольз-е с/г угідь. Технологія произ-ва в жив-ве передбачає обгрунтування поголів'я тварин за видами і структурам стада, проведення племінної й ветеринарної роботи, произ-ва кормів, організацію годівлі, способи змісту тварин і звинувачують стр-во жив-ких приміщень; 4) організації с/г произ-ва — система заходів на раціональне поєднання ср-в пр-ва і праці єдиному процесі пр-ва. С/Г пр-во, як частину общест-го пр-ва развив-ся за законами і закономірностям; 5) спільного праці - опред-е колич і кач пок-ли окремих видів праці, взаємні зв’язку в пр-ве. У цю подсист входить організація праці та його стимулир-е; 6) економічна — єдність ек процесів, ек зв’язків рухається виробничих ф-дов. Ця підсистема переймається тим повсюдного використання всіх підсистем для повыш-я эф-ти пр-ва. Всі ці підсистеми сущ-ют у взаємодії, але кожна з яких відбиває певну бік об'єкта управления.

Систему керування підприємством — Це сов-ть взаимосвяз-х структурних эл-тов, які забезпечують і скоординир-е вплив у процесі управління деят-тью. Воно складається з слід куомпонентов: 1) механізм управління — вкл вихідні фундаментальні ланки системи управління: загальні принципи, мети, м-ды, ф-ции; 2) стр-ра управління — вкл систему органів управління: кадри управ-я і застосовувані технич-е порівнва управління; 3) процес упр-я — деят-ть всіх його ланок упр-я з досягнення цілей м-та з допомогою опред-х м-дов упрв-я; 4) механізм розвитку системи управління — організація змін управління у рез-те дії зовнішніх чинників. Механізм управлінських взаємин у системи управління підприємством вкл: 1) принципи м-та — осн керівні правила мен-ров; 2) фции і м-ды м-та — конкретні форми і прийоми целенапр-го впливу суб'єкта управління на інтереси й умови учасників коллектива;3) стр-ра упр-я — внутрішню будову системи управління; 4) кадри упр-я — об'єднують керівників, спеців і технич виконавців; 5) техніка управління — комплекс технич ср-в, котисп-ся в управ-ии підприємством; 6) процес упр-я — сов-ть цілеспрямованих впливів працівників упр-я. Система упр-я предпрїм постійно измен-ся під впливом внут і внеш чинників. Серед усіх характеристик найважливішу значення системі упр-я предпр-ем має надійність — здатність системи приймати эф-ые управлінські рішення на теч період часу що за різних режимах функціонування; вона опредся з допомогою слід пок-лей: стійкість і безпека; гнучкість; готовність; восстанавливаемость.

Особливості російського менеджменту. Російська модель м-та лише починає складатися, вона виникає на стику старих та нових м-дов упр-я, східної й західної моделі м-та.наша модель багато в чому оригінальна і поступово стає дедалі більше дієвою в наст час. М-т до хар-ся слід особ-тью — майже завжди носить антикризовий хар-р. У нинішніх умовах предпр-е має велику волю прийнятті рішень з одного боку, і з ін. не гарантовані гос-вом від важких наслідків неправильних рішень. Засн завданням багатьох підприємств явл запобігання м успішне подолання криз в деят-ти пред-я. Кризи носять як загальний і специф-й хар-р. Завданням м-ра будь-якого пред-я явл вирішення завдань з визначення обсягів, джерел постачання та раціонального использ-я фин рес-сов. Їх источ-ми можуть побут власні ср-ва, кредити банків та ін заёмные ср-ва. М-ры определяюит якого вигляду витрат треба здійснити у зв’язку з з госп деят-тью і який сущ-ет ризик. Криза може настати за багатьма причин: не сплати податків, не надходження вчасно побачив і взагалі платежів від контрагентів, недостатність собст ср-в тощо. предпр-я входять у контакт як із 3-мя осн гр-ми партнерів — гос-во, постачальники, пок-ли. Взаємини із гос-вом в осн склад-ся в організаційному напрямі - по приводу сплати податків. З російського досвіду видно, що саме головна труднощі в быстроизменяющихся законах і постановах. Працюючи з постачальниками труднощі м-та над ринком носять двоякий хар-р. Наприклад годі й отримати товар вообщек або вчасно через непередбачених обстоят-в. з ін боку ці поставки можна страхувати, але страхову справу до не розвинене. У кризовій ситуації навіть сумлінна страх компанія неспроможна виконати своїх зобов’язань. Проблеми з покупцями пов’язані з проблемою неплатежів, кіт призводять до зниження закупівель продукції і на зменшенню тов-обта. Якщо розміри неплатежів великі, всі вони призводять до невыплатам з.п., податків, до штрафних санкцій, фин ризику, банкротству.

Адміністративна школа B її рамках у 1920;ті 20 століття було сформульовано поняття організаційної структури фірми, у своїй організація розглядали як замкнута система, функционир-е кіт залежить від довкілля. Цю школу називають класичної теорією управління. Біля джерел цієї школи був французький дослідник і управляючий А. Файоль (1841−1925) він зводив функционир-е будь-який організації до сле осн видам деят-ти: 1) технічна — здійснення виробничого процесу; 2) комерційна закупівля всього потрібного для створення товарів хороших і надання послуг, і навіть збут продукції; 3) залучення, збереження і эф-е исполь-е ден ср-в; 4) бухгалтерська — проведення статистичних спостережень, інвентаризацій, складання балансів; 5) надання на працівників; 6) захист життя, особи і власності людей. На думку Файоля кожен із видів деят-ти потребує управлінні. І тому запропонував след-е ф-ции: планування; організація; координація; контроль; мотивація. Глибоко осмисливши закономірності функционир-я організації він сформулював 14 принципів адміністративного управ-я: 1) розподіл праці; 2) влада і ответ-ть; 3) дисципліна; 4) єдиноначальність; 5) єдність керівництва; 6) підпорядкування приватних інтересів загальним; 7) винагороди; 8) ступінь централізації; 9) ієрархія керівників; 10) порядок; 11) справедливість; 12) сталість складу персоналу; 13) ініціатива; 14) єднання персонала.

Школа людські стосунки Тут будівельники вперше було встановлено, що м-т — забезпечення виконання роботи з допомогою ін осіб. Дослідження амер психолога Маслоу показали, що мотивами вчинків людей явл-ся не эк-е сили, вважають прибічники наукового управління, а різні потреби, кіт який завжди може бути задоволені з допомогою грошей. Ця концепція, отримавши розвиток у 30−50 20 В грунтувалися у тому, що з повыш-я произ-ти праці потрібно повыситьстепень удовлет-ти працівників у результати своєї праці. Дослідники цієї школи: Фоллет, Мейо, Бернард, Саймон, та інших. Фаллет вивчала соц відносини у малих групах. У своїх книжках вона розглядала природу конфлікту, влади, демократії. Мейо професор Гарвард-го универ, кіт в 1927;1939 на ср-ва ф-да Рокфеллера провів исслед-я заводу компанії Вестернэлектриккомпани. Суть його — сама робота, сам произ-й процес має щодо менше значення, чого соц становище робочого в процессе.

Школа наукового управління Отримала розвиток в початку 20 в. Основоположник — амер інженер Фредерік Тейлор (1856−1919), книжку кіт «Принципи анучного управління» і вважають початком визнання м-та наукою. Пенрвоначально не називав свою сист6ему науковим управлінням, а характеризував створених нею набір адміністративних прийомів системою знань. Саме ж поняття — наукове управління і запровадив в 1910 р Брандейс. Для эф-го рук-ва Тейлор розробив систему НОТ-а, кіт складається з 5-ти осн принципів: науковий відбір робочих; наукове вивчення праці та навчання робочих; спеціалізація роботи; важливість спонукальних мотивов (з.п.); справедливий розподіл відповідальності м/д робітниками і управляущими. Найбільшими послідовниками Тейлора були його соотеч-ки Френк і Лілія Гілберт — їхньої праці були присвячені з того що сьогодні відомо, як людський ресурс управления.

Школа науки управління — (кількісний підхід) спирається на эк-математические м-ды. Ця школа отримала рвзвитие в 50-х 20 в. Прибічники її ширше стали використовувати эк-матем м-ды під управлінням. Проте застосування цих м-дов бвло важким через нерозвиненість вычислит-й техніки. Представники вперше почали моделювати процес упр-я предпр-ем. Модель — уявлення реальності з допомогою різної форми, вона допомагає краще уявити якеабо складне явище. Група спец співробітників формує проблему, потім визначає повну совок-ть чинників, впливають нарешение цієї проблеми, використовуючи різні матем апарати, виділяють з цього сов-ти найбільш суттєві чинники. Представники: амер исслед-ли Альберт, Мескон, Хедоури.

Емпірична школа Спробувала синтезувати кращі напрацювання 3-х попередніх шкіл управління. Дракер, Слоун, Ньюмен, Саймондс. Теоретики цієї школи були управляючими багатьох великих компаній США — Дракер — радник з питань управління дженерал Моторс, IBM, Ford. Слоун — колишній президент General Motors. Ньман — колишній президент АЛ Сміт компанії. Однією з найбільш видатних був Драккер автор багатьох книжок з управлінню. Він родиляс Австрія й у 1909 училяс в германії на інженера, в1937 переїхав до США. Ценральное місце його вчення займає ідея у тому, що м-т — це професійна деят-ть чи професія. Він першим розробив методику вивчення м-та, що було возм-ть розпочати вивчення м-та в уч закладах. Вперше м-т почали вивчати в початку 70- x 20 в. Звати його пов’язаний із порятунком померлої компанії Форд Моторс (застосував систему деценрализ-го управління). М розробив концепцію управлінні з цілям, запропонував ідею самоврядуванні колективу — крім профспілкової організації, м-та компанії створити демократично обраний орган управління із робітників і кількість службовців компании.

. Сучасна школа м-та У наст час немає єдиного підходи до м-ту. У різних школах, підприємствах існують різноманітні підходи, напрями, концепції до управління підприємством. Часто вони просто пов’язані друг з одним. У наст вр теоретично управління розглядають слід концепції: 1) к-я адаптації чи то стратегію пристосування у тому, що у реальної підприємницької деят-ти стратегія фірми — це комбінація найвигідніших курсів дій зі урахуванням ф-ров внеш середовища. Др словами це стратегія маневрування в розподілі і перерозподілі произ-ва і товарів м/д підприємствами, в зав-ти від кр витрат пр-ва, ст-ти раб сили, паолитич-й стаб-ти країни. 2) к-я глобальної стратегії - спрямовано оптимізацію деят-ти фірми. У ньому акцентир-ся увагу до необхідності оптимізації компанії, а чи не її окремих частеё. Вона має слід напрями: теорія багатьох цілей — коли стратегія спрямовано реалізацію багатьох цілей і заперечується максимция прибутку на кач-ве головної мети; максим-я прибутку; отримання максим-й прибутку на рез-те кращого пристосування организ-й стр-ры до змін довкілля; соверш-ие осн ф-ций управління. 3) к-я цільової орієнтації - стверджує, що має домінувати рольцелеполагания у процесах планування організації, мотивації і функцію контролю. Підходи до управління: а) підхід до управління як до процесу (процессный) визначає управління, як процесу, в кіт деят-ть предпр-я рассм-ся не як одноразове дію, бо як серія безперервних взаємозалежних дій — ф-ций управління; б) системний підхід — рук-ли мають розглядати організацію, як сов-ть взаємозалежних эл-тов: люди, стр-ра, завдання, технологія, кіт орієнтовані для досягнення різних цілей у умов пос-тійно мінливою зовнішньої середовища; в) ситуаційний підхід — придатність різних м-дов управ-я опредся ситуацією, т.к. існує безліч ф-ров, як у самій організації і у зовнішній середовищі немає єдиного кращого способу управління організацією. У умовах найефективнішим варіантом буде вибір такого способу управління, кіт найбільш соответ-ет цій ситуації. Цей підхід вніс найбільший внесок у совр. Теорію м-та, т.к. містить конкретні пропозиції щодо застосування наукових положень до практики управління у зав-ти від условий.

Закономірності м-та Закономірність — початкова формулювання закону, у початку його теоретичного осмислення і дослідження. Основні закономірності: 1) пропорційність керованої і керуючій систем. Вона потрібна на підприємствах у тому, щоб функціонування та розвитку структурних підрозділів відповідали одна одній. Пропорційність належить не лише до організації виробництва, до організації праці. 2) ритмічність руху основних виробничих та оборотних засобів, їх безперервність в кругообіг. Ця закономірність выраж-ся: в безперервності чи рмтмичности процесів виробництва; в безперервності матеріально-технічного постачання і сбыьа вироблену продукцію; в безперервності відновлення основних виробничих їм оборотних засобів. 3) централізація і децентралізація управління. Ця закономірність означає необхідність оптимального поєднання централізації і децентралізації системи управління. Централізація — таке побудова системи управління, при кіт існує безперервна і стійка подчинённость кожної ланки системи управління. Децентралізована — надання об'єктах управління частини владних повноважень. 4) оптимальна звенность структурних підрозділів у управляючих і керованих системах. Вона означає, що структура підприємства має відповідати її характеру, враховувати її ообенности, відповідати вимогам пропорц-ти й оптимальнішою самостійності структурних подразделений.

Поняття і класифікація ф-ций м-та Ф-ция — (латів) обов’язок, коло деят-ти, виконання — це роль, кіт виконує фіз і юр обличчя на будь-якої системі. Ф-ция — це конкретний вид управ-й деят-ти, кіт осущ-ся спец-ми приёмами і всіма засобами, і навіть відповідна організаційну роботу контроль діяльності. Класифікація ф-ций м -та: 1) Анрі Файоль у своїй книжці «Вчення про управлінні» виділив слід класиф-ию: а) предвиденье; б) організація; в) распорядительство; р) узгодження; буд) контроль. 2) Фалнер в нкиге «енциклопедія сучасного управління» слід ф-ции: а) планування; б) організація; у виконанні; р) контроль. 3) автори підручника «основи м-та» Альберт, Мескон і Хедоури: а) планування; б) організація; в) мотивація; р) контроль; цієї класифікації дотримується більшість теоретиків сучасного м-та.

Закони мта Будь-яка наука хар-ся собст-ми законами — найважливіші, часто повторювані причинно-наслідкових зв’язків у системі керування. Закони: 1) закон єдності і цілісності системи — систему управління компанією повинна мати організаційним і функціональним єдністю, тобто. система управління має мати сталістю внутрішніх зв’язків за будь-яких змінах внеш середовища. У реальної практиці м-та чинність закону означає: єдність принципів управління всіх рівнях; єдність организ-х форм системам управління; єдність осн ф-ций управління; єдність осн м-дов управління; єдність процесів управління. 2) з-н необхідного розмаїття системам управління — системи управління мають мати необхідним розмаїттям відповідно до вимогами керованої системи, але досить відзначити, що систему управління володіючи розмаїттям одночасно повинні мати внутрішньої структурою, пропорційністю та інших параметрами. 3) іззв співвідносності управляючих і керовані системи — співвідносність — відповідність цих системам управління по функціональним і структурним можливостям, рівням напрями, цілям управління і національним завданням управління. По-перше співвідносність систем розуміють, як його адекватність у плані інтенсивного і екстенсивного розвитку. Якщо цю систему управління функціонує по інтенсивному типу їй неспроможна відповідати управляюча система экст-го типу. Удругих співвідносність систем означає, що функціональна складність керовані системи має відповідати більш високого порядку складності функціонування управляючих систем. Утретіх, співвідносність систем розуміються на тому сенсі, що вдосконалення керуючої системи має осущ-ся динамічнішими темпами, ніж керованої. 4) з-н забезпечення і форм прямий і зворотний зв’язок — у будь-якій керованої системі існує передача соответст-х розпоряджень, обмін інформацією м/д різними службами і відділами — цей процес і називається зв’язками. Тому тоді як системи управління зв’язку, або вона встановлюється якими або на органи управління, то систему управління може вийти з під контролю, а підприємство перетворитися на некероване. 5) з-н єдності дії з-нов управління — перебіг явищ і процесів управління відбувається під впливом єдиного механізму законів управління (всі закони м-та діють одновре5менно і із них може действовать.

Принципи м-та Принцип (латів) основа, правило — керівні правила, осн стану та норми поведінки, яким керуються керівні органи. Інакше кажучи принципи — це правила реалізації законів і закономірностей м-та на практиці. Принципи: 1) науковості управління — дотримання його заключ-ся в побудові системи управління і її діяльності на суворо суворо науковій основі. Як і кожен інший цього принцип повинен мати внутрішньої суперечливістю, т.к. створює внутрішню логіку і внутрішній імпульс розвитку. Принаймні науково-технічного розвитку змінюються, й основні наукові постулати, тому й систему управління повинна постійно коригувати своєї діяльності. 2) планового ведення господарства — постановка діяльності підприємства на період. 3) правильного підбору і розстановки кадрів. Підбираючи кадри слід керуватися слід критеріями: здатність приймати оптимальні рішення; ділова і комерційна орієнтація; рішучість; уміння працювати зі інформацією; організаторські здібності ін. Розстановка кадрів залежить від раціональному розподілі складу кадрів для підприємства. 4) відповідальності - створення чіткої организі стр-ры, розробка положень про структурних підрозділах, посадових інструкцій керівників держави і спеців у тому, щоб кожен працівник міг нести відповідальність про роботу. 5) демократичного централізму — поєднання централізованого керівництва та самостійності його окремих елементів. 6) матеріального й моральної стимулювання праці. Важливість у тому, що стимулювання працівників є потужною важелем під управлінням підприємством. 7) наступності господарських рішень. Вона потрібна в розробці й реалізації плану про те, щоб за будь-які зміни у системі керування інформація зберігала свою порівнянність. 8) економічності та ефективності - необхідність найбільш розв’язання виробничих завдань, тобто. будь-якою підприємстві потрібно домагатися як ефективного поєднання людських і матеріальних ресурсів, Але й найбільшої економії сил при застосуванні праці. 9) иерархичности під управлінням — потреба у будь-яку систему управління багатоступінчастої структури та у своїй кожна щабель управляється вищестоящої. 10) поєднання галузевого і територіального управління — в системи управління будь-якого підприємства потрібно мати галузеве управління (управління заснований на спеціалізації) і територіальне управління (заснований на територіальної рассредоточенности основних виробничих объектов.

Организация.

Це процес створення структури підприємства, кіт дає можливість людям ефективно працювати. Вона дозволяє впорядкувати технічну, економічну, соціально-психологічну і правову деят-ть будь-який організації. Др словами організація відповідає стосовно питань хто? І як? (хто виконувати завдання й яких умов. Для осущ-я цієї ф-ции потрібно вибрати структуру організації. У будь-якій організації, окрім формальної структури є і неформальна стр-ра (групи з інтересам). У процесі організації відбувається делегування прав, повноважень та виховання відповідальності. Вирізняють сліде стр-ры організації: бюрократична; функціональна; дивизионная; функціонально дивизионная; проектна; матрична; підприємницька; продуктивная.

Планування У процесі планування приймають рішення у тому якими повинні бути мети організації та що робити члени організації щоб домогтися цього. Планування — підготовка до завтрашнього дня — це складна соціальноекономічна модель майбутнього стану організації. Усі процесу планування переважно універсальні. Що ж до методів планування, але суттєво різняться. Це з тим, що різні керівники мають різний досвід управління, завдання організації та їх умови виконання різні, тому єдиного м-да планування немає. У завти від управління виділяють слід класиф-ю планування: 1) на вищому рівні вищого керівництва займатися стратегічне планування — спроба зазирнути у в довгостроковій перспективі (більше 5лет) на основні складові організації. Головне завдання — визначення становища організації у ринкової ніші. 2) на середній рівень управління займатися тактичним плануванням (1−5 років) — визначальними тут є проміжні мети на основних і стратегічних цілей і завдань. 3) на нижньому рівні управління займаються оперативним плануванням (до 1 року). Оперативне планування — планування поточної діяльності. М-ды планування — обстеження; похідні прогнози; каузальні моделі; аналіз тимчасового низки; м-д мозкового штурму; сценарій у разі непередбачених обставин; экономико-статистические модели.

Контроль.

Тут є головні елементи процесу управління, т.к. не планування не створення організаційних стр-р не мотивацію не можна розглядати у відриві контролю. всі є невід'ємними частинами загальної системи конроля на фірмі. Контроль — процес порівняння фактично досягнутих результатів з запланир-ми. Види контролю: 1) фінансовий; 2) адміністративний. У адміністративному виділяють 3 стадії: попередня процес визначення правил, і стандартів щодо контролю; поточна — поточний контроль виконується під час виконання; заключна — заключний використовується на завершення виконання завдання чи як його вже зроблено. Заключний контроль має важливу ф-цию — він аёт інформацію рук-ву для послед-го планир-я. Важливе значення у процесі контролю віддається оцінці його ефективності. Аби вона була ефективним він дожжен мати стратегічний характер, бути своєчасним, гнучким і простим. У випадку сумарні видатки проведення контролю нічого не винні перевершувати створювані їм преимущества.

Поняття і ф-ции цілей На розробку ек політики д-ви слід визначити мети дії на найближчу далеку перспективи, з ресурсного потенціалу підприємства. Т.а. цілі заходу визначають концепцію його розвитку та основних напрямів ділову активність. Стратегія — розробка обгрунтованих робіт і планів досягнення поставленої мети. Цілі - конкретне стан окремих характеристик підприємства, досягнення йому є характерною. Ф-ции цілей: 1) відбивають філософію підприємства, концепцію роботи і розвитку; 2) зменшують невизначеність поточної деят-ти як підприємства, і окремого працівника; 3) становлять основу критеріїв виділення проблем, прийняття рішень, контролю та оцінки поточної діяльності; 4) незалежно від цього реальні цілі чи мнимы, вони згуртовують навколо себе ентузіастів; 5) офіційно провозглашённые мети служать у власних очах громадськості необхідністю і законністю існування організації. Вимоги цілей: що мали бути зацікавленими конкретними, наданими як якісно, а й у кількісні показники; б) мети мали бути зацікавленими реальними, інакше розсудливі люди й не стануть витрачати час з їхньої досягнення; в) повинні прагнути бути гнучкими, нездатними до трансформації відповідно до стрімко змінюваними умовами діяльності підприємства; р) мали бути зацікавленими визнаними працівниками; буд) проверяемыми, що пов’язаний із необхідністю оцінювати ступінь її досягнення і відповідно стимулювати працівників; е) сумісні друг з іншому в часі та просторі, т.к. не можна орієнтувати працівників на дії, суперечать одна одній. Дотримання цих вимог саме й надає цілям підприємства систему і характеру і облачає їх классификацию.

Класифікація целей.

За рівнем важливості: 1) стратегічні - влади на рішення перспективних масштабних проблем; 2) тактичні - є проміжними стосовно першим. З періоду часу реалізації: 1) технологічні - вдосконалення системам управління виробничих об'єктів, комп’ютеризацію, стр-во нових виробничих будинків; 2) економічні - зміцнення фин стійкості організації, зростання прибутковості, рын ст0ти акціонерного капіталу; 3) виробничі - перебувають у випуску певного обсягу товарів та послуг, підвищення його якості, эф-ти пр-ва; 4) адміністративна — досягнення високу керованість організацією, надійної взаємодії м/д співробітниками, хорошою дисципліни; 5) маркетинговые — завоювання ринків збуту, залучення нових покупців, продовження життєвого циклу товару; 6) науково-технічні - створення умов та запровадження у виробництво нові й вдосконалення існуючих зразків; 7) соціальні - створення сприятливих умов праці, життя відпочинку працівників. За формою висловлювання: 1) кількісним; 2) в якісному — досягнення морально психологічного клімату у колективі. За рівнем, до якому це стосується: 1) загальні - генеральна мета (місія) і 4−6 общеорганизационных цілей. Місія дає уявлення оточуючим у тому, що являє собою дане підприємство, які її філософія, імідж; 2) специфічні - розробляють кожному відділенні визначають основний напрям своєї діяльності у бік реалізації наших спільних цілей. Вони бувають операційні - стоять перед окремими працівниками, й оперативніші - стоять перед подразделениями.

Причини порушення й вирішення використання цілей Постановка цілей як така неспроможна поліпшити управління організацією. Для цього треба дотриматися осн 4 принципу використання цілей: 1) обговорення цілей — мети использ-ся набагато ефективніше, коли підлеглі, кіт відповідають право їх досягнення беруть участь у їх постановці, тому залучення підлеглих у процес обговорення м-дов і способів досягнення мети на груповому рівні, полегшує спілкування м/д підрозділами у будь-якій організації; 2) визначення пріоритетів — організації та менеджери ставлять величезну кількість цілей, але досвідчені керівники із усіх поставленої мети виділяють пріоритети, т.а. треба фокусувати своє увагу до цілях у його сферах, де результати мають вирішальне значення; 3) забезпечення регулярної зворотний зв’язок — дослідження показують, що вищі рез-ты можна досягти якщо забезпечується зворотний. Працівники хочуть знати який стадії досягнення цієї мети вони знаходяться. Найкращий засіб при цьому — розбити процес досягнення цієї мети на етапи і здійснювати зворотний зв’язок усно чи ч/з звіти кожному етапі; 4) зв’язок цілей і системи заохочення — эф-ть постановки цілей зростає, коли із нею з'єднують систему заохочення. Система поощряющая виконання взаимоустановленных цілей вселяє виняткові зобов’язання в відношення до цих цілей, але цього потрібно забезпечити справедливість системи поощрения.

Вироблення стратегію розвитку компанії. Стратегія компанії - розрахована з перспективи система заходів, забезпечує досягнення конкретних цілей. Сущ-ть вироблення та її реалізації мети — вибрати потрібне напрям із багатьох альтернатив і направити діяльність про обраним шляхом. І тому стратегічне управління передбачає след-е заходи: 1) виділення ресурсів на стратегічні цілі незалежно від фактичної структури управління; 2) створення центрів керівництва кожної стратегічною метою; 3) оцінка та стимулювання виробничих підрозділів, і проводирів цих фракцій за рівнем досягнення стратегічних цілей. Вироблення стратегії складає рівні управління базується на рішенні след-х завдань: 1) розробка стратегічних цілей; 2) оцінка завдань; 3) аналіз тенденцій маркетингової діяльності; 4) оцінка альтернативних шляхів діяльності; 5) визначення стратегії на перспективу; 6) підготовка діяльних оперативних планів, програм, тож бюджетів; 7) оцінка діяльності підприємства з урахуванням певних критеріїв з урахуванням поставленої мети і планів. У процесі вироблення стратегії виробляються: а) оцінка потенціалу підприємства, його можливості задля досягнення наших спільних цілей; б) аналіз внутрішні чинники, які забезпечують зростання й зміцнення позицій фірми; в) оцінка альтернативних напрямів діяльності фірми; р) прийняття рішень, що є основою і розробити довгострокових планів. Необхідність своєчасно ухвалювати й реалізовувати рішення в з появою несподіваних ситуацій вимагає застосування в управлінні підприємством системи ранжирування стратегічних завдань. Ця система передбачає: 1) постійний нагляд за зовнішніми чинниками і їх науковий аналіз; 2) доведення рез-тов аналізу до вищого рук-ва підприємства; 3) ранжування завдань із складності прийняття прийняття рішень та очерёдности використання: а) самі термінові й стратегічно важливі; б) важливі завдання середньої терміновості; в) важливі, але з термінові; р) завдання не що заслуговували уваги. Стратегічне управління передбачає, що це підприємство визначає свої ключові позиції а перспективу залежно від пріоритетності. Звідси види стратегій, на кіт підприємство може орієнтуватися мають такі хар-ки: 1) продуктово-рыночная — визначення видів конкретної продукції і технології; 2) стратегія маркетингу — гнучке пристосування діяльності до ринкових умов з урахуванням позиції товарів над ринком; 3) конкурентна — метазниження витрат пр-ва, підвищення якості продукції; 4) стр-я управління наборів галузей — найвище керівництво підприємства має … все види деят-ти та інформаційний процес диверсифікації; 6) стр-я нововведень — об'єднання цілей технічної політики та політики капіталовкладень на впровадження новий технологій і деяких видів продукції; 7) стр-я капіталовкладень — визначення відносного рівня з урахуванням розрахунків масштабу випуску окремих видів продукції, аналіз конкурентних позицій, і пояснення його можливості над ринком; 8) стр-я розвитку — забезпечення стійких темпів розвитку підприємства; 9) стр-я поглащения — придбання акцій ін компаній, швидкий зростання та впровадження ноу-хау; 10) стр-я закордонного інвестування — створення там власних херней; 11) стр-я орієнтації; 12) стр-я внешне-эк експансії - з усіх видів діяльності створення закордонного виробництва, экспорт…

Характеристика внутрішнього середовища Аналіз теорії та практики м-та передбачає розуміння внутрішнього середовища, як деякі перемінні у розвитку підприємства. Ці внутрішні перемінні - це фактори всередині компанії, кіт переважно є контрольованими і регульованими. Засн перемінні внутрішнього середовища: 1) мети компанії - бажане, можливе й необхідне стан компанії; 2) структура — її конструкція, побудована такій формі, кіт забезпечує ефективне досягнення цілей компанії. Ця конструкція включає канали влади й комунікації м/д різними службами і підрозділами; 3) ресурси — трудові, обладнання та матеріальні запаси; 4) устаткування; 5) технологія — кошти перетворення сировини або засіб, кіт дозволяє здійснити таке перетворення; 6) культура компанії - позиції, точки зору думки, манера поведінки компанії, в кіт втілюються всі її основні ценности.

Мотиви і мотивація праці Мотивація — комплекс умов, що впливають на поведінка людини у потрібну в організацію бік, регулюючих інтенсивність праці і які спонукають виявляти старанність у досягненні мети. Мотиви: 1) зовнішні - зумовлені намаганням людини мати певними не своїми об'єктами; 2) внутрішні - пов’язані із отриманням задоволення від наявного об'єкта, кіт працівник хоче зберегти чи незручності, кіт приносить володіння об'єктом, отже прагненням позбутися такого об'єкта. За вмістом стимули може бути: неекономічні; організаційні; моральні; економічні. М-ды мотивації взаємопов'язані м/д собою. Співвідношення різних мотивів, які обумовлюють поведінка людей утворюють мотиваційну стр-ру. Кожен людини ця сторра індивідуальна і її визначається найвищим рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтаціями та інших чинниками. Залежно від цього, що треба стимулювати — саму діяльність чи її результат мотивація виступає в 2-х формах: 1) поточного заохочення (покарання) — для стабілізації чи коригування у потрібний бік триваючої ще роботи. У цьому величина винагороди мусить бути мінімальна, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної роботи і у своїй не виснажувати ресурси підприємства; 2) винагороди (покарання) за підсумками — пов’язують із досягнутим результатом, тому вона має відбивати істинний внесок у нього працівника, бути справедливим і створювати в людини прагнення ще чи стане в будущем.

Економічні м-ды мотивації праці. Ці м-ды є одним із основних м-дов мотивації праці працівників. Ці методи виявляється у формі посадових окладів для службовців, тарифні ставки для робочих, додаткової оплати, премій, що у прибутку. Суттєвість ек м-дов підтверджується тим, що тільки дана форма стимулювання дозволяє задовольнити більшість різноманітних потребує матеріальних та духовних інтересів людини, а відтак ек м-ды мотивації - сов-ть матеріальних форм, м-дов і коштів залучення людей до праці. Щоб зацікавленість працівників до досягнення результатів праці був постійний, застосовувані ек м-ды повинні задовольняти слід вимогам: 1) можливості отримання заробітків мали бути зацікавленими реально високими і реальними; 2) базу й м-ды, використовувані для розрахунку винагород мали бути зацікавленими постійними до працівників; 3) винагороди би мало бути порівнянні з додатковими зусиллями кожного працівника; 4) працівники мають бути захищені від впливу умов, що вони над стані контролювати. Способи здійснення ек мотивації: 1) з.п.: відрядна, погодинна, змішана; 2) винагороди, доплати, надбавки, премії. Види додаткових виплат діляться на 2 групи: 1) доплати і надбавки які мають обмежень за сферам праці, кіт є обов’язковими підприємствам всіх форм; 2) компенсаційні доплати і надбавки, застосовувані в певних сферах докладання праці, про розмірі кіт заздалегідь домовляються з адміністрацією. До ек м-дам мотивації ставляться след-е доплати: за суміщення професій; за підвищення обсягу виконуваних робіт; у виконанні обов’язків відсутнього працівника; за високий рівень кваліфікації; за підвищення эф-ти праці. До неекономічним способам ставляться організаційні і моральні м-ды. Організаційні включають: мотивацію цілями, залученням до брати участь у справах організації; обогащённого труда.

Нематеріальні стимули до труду.

1)Теоретические постановки цілей Локка — вона виходить з тому, що це працівники у тому чи іншою мірою сприймають мета організації, як свою власний видобуток і прагнуть її досягненню, дістаючи насолоду від виконання такої роботи. 2) теорія партисипативного управління — вона розмірковує так, що людина бере участь у внутриорганизационном управлінні, цим то здобуває задоволення від праці та працює із великий віддачею; 3) теорія мотивації з збагаченням праці - надання людей більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дозволяє контролювати ресурси, і умови власної праці. Моральні м-ды, визнання яких то, можливо особистим і публічним. Суть особистого визнання того, що особливо героїв працівників згадують у спец доповідях вищого керівництва, заслуговують підписувати документи, з розробки кіт вони брали участь, їх персонально поздоровляє адміністрація із нагоди свят т.д. публічне визнання — це поширення інформації про досягнення працівників у багатотиражних газетах, регулярно випущених організацією, на спец стендах, нагородження спеціальними знаками. Специфічними моральними м-дами мотивації явл-ся: 1) похвала — повинна слідувати за будь-якими гідними діями працівників. При це спричинило ній пред’являються след-е вимоги: дозованість, послідовність і регулярність; 2) критика — негативна оцінка оточуючими результатів роботи, повинна бути конструктивної, стимулювати діяльність особи на одне усунення недоліків, конфидициальной, доброзичливою, без обвинувального акценту, із елементами похвали, шанобливій стосовно критикуемому і все зауваження повинні прагнути бути аргументированы.

Методика ек оцінки эф-ти м-та Кожному варіанту системи м-та відповідає певний значення критерію ефективності і завдання м-та у тому, щоб знайти такої варіант управління, у якому відповідний критерій приймає найвигідніше становище. У осн критеріями эф-ти м-та — узагальнюючі показники Vми пр-ва, прибуток, рентабельність) й потужні приватні показники (використання окремих видів ресурсів: праці, основних фондів, інвестицій). Показники прибутків і рентабельності найповніше характеризують кінцеві результати роботи і эф-ть м-та. Узагальнюючі показники відбивають результат діяльності м-та загалом, але не повною мірою характеризують ефективність і якість управління трудовими ресурсами. І тому використовують приватні показники. Так з метою оцінки эф-ти використання трудових ресурсів застосовують показник темпу зростання продуктивність праці, рівня витрат на апарат управління. Эфф-ть управлінської діяльності може характеризуватися кількісними (ек ефект) і якісними (соціальна эф-ть) показниками. Кількісні включають: трудові показники — економія живого праці сфери управління; фінансові пок-ли — скорочення витрат на управління; пок-ли економії часу — скорочення тривалості часу управління. Якісні: підвищення науково технічного рівня; рівня інтеграції процесів управління; зростання рівня кваліфікації керівників; керованість системою; задоволенням працею; завоювання громадського довіри. У окремих випадках (впровадження комп’ютерних технологій у управління) вимагає додаткових капіталовкладень. У умовах треба оцінювати необхідність проекту. Таку оцінку можна виконувати в відповідність до методичних рекомендацій за оцінкою інвестиційних проектів та його відбору на фінансування. Відповідно до цих рекомендаціям застосовуються: комерційна (фінансова) эфф-ть; бюджетна і эк-я эфф-ть.

Професіоналізм менеджера До професійним якостям керівника відносять: ідейні, ділові і морально-психологічні, необхідні менеджеру для успішного виконання ним службовими обов’язками. До ідейним якостям керівника ставляться переконаність у правильності обраної стратегії і тактики розвитку. Непримиренність до недоліків, гласність, демократичність, бачення перспективи, вміння критикувати, виховувати членів колективу, боротьби з бюрократизмом. Ідейність керівника тісно пов’язана з його принциповістю, вимогливість повинна пронизувати діяльність апарату управління. Керівник зобов’язаний ставити інтереси колективу вище особистих стосунків з працівниками. До до ділових якостей ставляться властивості, що означають здатність менеджера знаходити у своєму межах своєї компетенції, наданих повноважень і коштів найкращий підхід до які виникають ситуацій і найкоротший шлях до досягненню мети. Щоб стати хорошим керівником, недостатньо компетентності — на її реалізації потрібні також організаторські здібності, тобто навички налагодження роботи багатьох. До нравственно-психологическим якостям ставляться властивості, що необхідні створення колективі клімату, який сприяв б розвитку здорових міжособистісних відносин, свідомої дисципліни трудових відносин. Моральнопсихологічні якості відрізняються більшою розмаїтістю, оскільки складна психологічна структура самої особистості. До основною з них відносять: 1) чесність і людська порядність, висока вимогливість й решти; 2) знання людської з психології та індивідуалізований підхід підлеглих (з урахуванням особистісних параметрів — характеру, темпераменту, ціннісних орієнтирів тощо.; 3) прагнення аргументованому розподілу трудових функцій між собою і злочини підлеглими; 4) вміння попри всі умовах залишатися витриманим, терплячим, чемним і урівноваженим, не втрачати здібності приймати розумні решения.

Адміністративні м-ды управління Вони встановлюють обов’язки, правничий та відповідальність кожного керівника і виконавця, кожного управління. Ці м-ды повинні забезпечувати відповідальність працівника за виконання волі вищого керівника — це прийоми і знаходять способи впливу суб'єкта управління на об'єкт з урахуванням сили та авторитету влади — накази, розпорядження, інструкцією, і ін. Ці м-ды можна класифікувати по напрямам впливу. І тут виділяють регламенти, норми, інструкції, директивні вимоги, і т.д. Групи адміністративних м-дов: розпорядницькі; організаційно стабілізуючі; дисциплинирующие. Напрями дії цих м-дов — забезпечення стабільності організаційних структур і умов їх функціонування; підпорядкування кожного процесу, протекавшего будь-якому рівні управління влади. Адміністративні м-ды: 1) регламентування — общеорганизационные принципи устрою підприємства, кіт визначають його структуру, посадові обов’язки кожного працівника і порядок функціонування всіх підрозділів; 2) нормування — грунтується на використанні під управлінням нормативних показників. Нормавеличина, характеризує природні умови перебігу природних і антропогенних процесів. Норматив — умовне розподіл чогось на одиницю; 3) інструктування — вкл след-е види інформування: застереження, роз’яснення, ознайомлення, поради й ін документы.

Організаторські якості менеджера До організаторським якостям менеджера відносять, передусім, специфічну потреба, що виявляється в неухильному прагненні особистості доводити розпочату справу до завершення. Проте як така ця потреба не забезпечує успіху — необхідні ще відповідні якості: здібності, знання, навички та багато інших. До першої групи організаторських якостей ставляться такі якості: а) психологічна вибірковість, що у швидкому розумінні психологічних особливостей і стан людей; умінні запам’ятовувати їх вчинки; схильність до психологічному аналізу поведінки й вчинків іншим людям і своих собственных; глибоку віру в сили, спроможності російських і можливості окремої особи і колективу та ін.; б) практически-психологический розум — вміння розподіляти завдання у залежність від індивідуальних особливостей людей, регулювати їх психічний стан з урахуванням умов роботи і взаємовідносин за нормальної постановки завдань, выдвигаемых перед всім колективом; в) психологічний такт — вміння швидко знаходити необхідний тон і доцільну форму спілкування залежно від психологічного гніву й індивідуальних особливостей оточуючих людей, адаптувати своє мовлення, бути простою й природним у відносинах людьми, справедливим і об'єктивних за її оцінки якості та доборі. До другої групи ставляться такі якості, необхідних эмоционально-волевого впливу: а) громадська енергійність — здатність заражати оточуючих своєю енергією з допомогою міміки, погляду, виразу обличчя, жестів, пози, б) вимогливість, що характеризується сміливістю, сталістю і гнучкістю, категоричністю й наполегливістю, різноманітними формами примусу від жарти до наказу, індивідуальним підходом до людей у залежність від їх постійних і тимчасових психічних особливостей і станів; в) критичність — здатність аналізувати відхилення від норми у діяльності й поведінці іншим людям, яка виявляється у самостійності критичного аналізу, логічності і аргументованості критики, прямоті і сміливості, глибині зауважень, і навіть доброзичливості. У третю групу виділено якості, що характеризують схильність до організаторської діяльності: а) способность самостійно займатися організаторської діяльністю, сміливо брати на себе практично функції організатора й до праці іншим людям в важких і несприятливі погодні умови; б) потреба здійснювати організаторську діяльність й постійну готовність починати неї; в) наявність позитивних емоцій від неї здійснення і нудьги у її отсутствии.

Авторитет керівника Високий рівень професійних знань, безумовно, збільшує шанси будь-якого менеджера на успішну діяльність. Проте і деякі інші щонайменше важливі чинники, які мають вагоме впливом геть управлінську діяльність менеджера. У зв’язку з ніж, до цих чинникам можна точно віднести авторитет керівника. Його викликає чимало складнощів у відносинах з підлеглими. І навпаки — авторитетний менеджер немає проблем комунікації та порівняно легко реалізує які стоять перед колективом завдання. У переведенні з латини — цей вплив, влада, загальновизнане неформальне вплив особи, заснований на знаннях, моральних достоїнствах, досвіді; у вужчому значенні — одне з форм здійснення влади. Безсумнівно, авторитет і міська влада взаємозалежні, але перше може існувати й без другого. Авторитет керівника передбачає неухильне виконання підлеглими його розпоряджень і вказівок: щодо одного випадку вони виконуються добровільно, а іншому потребують коли у постійному, то меншою мірою, в систематичному підкріпленні силою примусу. У практиці управлінської діяльності який завжди можна рельєфно розмежувати ці дві форми підпорядкування. Чаші всього авторитет і влада настільки злиті, що важко знайти, де закінчується влада і починається авторитет. Джерела авторитету менеджера: його посадовий статус (об'єктивний чинник) і набутий нею самою престиж (суб'єктивний чинник), які можуть перебувати у єдності чи деякому протиріччі. Доповнюючи одне одного, вони створюють передумови для нормального функціонування колективу. Надання керівнику повноважень із прийняттю та її реалізації управлінські рішення, виданню нормативних та інших актів, і навіть з примусу своїх підлеглих до виконання припускає наявність авторитету. І правової статус і в основному — лише передумова до утвердження авторитету, природа якого така, що його не можна затвердити наказом: його завойовує керівник, наділений розумом, знаннями, волею і принциповістю, людина вимоглива і справедливий, чуйний і тактовний Авторитет залежить тільки від характеру спілкування керівника з підлеглими, але ще більшою мірою від стилю його роботи — ділових якостей, прямих результатів діяльності, здатність до власних дій, соціальній та величезної мері — уміння виявляти піклування про підлеглих, створювати їм умови для нормальної роботи, задовольняє як результатами, а й самотужки процесом праці, оточуючої обстановкою. Але треба пам’ятати, що авторитет — величина змінна: будь-коли пізно його завоювати, але легко втратити. Інший керівник набуває авторитет роками, з реалізацією свого професійного і морального потенціалу, але з завойованого в відразу втрачає, переступивши дозволені межі поводження. Збереження авторитету жадає від керівника постійного самоконтролю кожним своїм действием.

Стиль керівника: поняття й ті види Стиль керівника — щодо стійка система способів, методів і форм впливу керівника на підлеглих відповідно до поставленої метою. Це своєрідний психологічний почерк роботи з людьми, у якому виявляються особливості темпераменту керівника, розкриваються риси його характеру, відбиваються організаторські здібності. У менеджменті прийнято розглядати три найістотніших стилів керівників: 1) Авторитарныйкерівник, не довіряючи підлеглим та не питаючи їхньої думки й поради, одноосібно вирішує всі питання й бере він відповідальність за все, даючи виконавцям лише вказівки, що, як, коли робити, а ролі основний форми мотивації використовує покарання. Співробітники ставляться до нав’язаним керівником рішенням переважно байдуже чи негативно, радіють кожен її помилці, знаходячи ній підтвердження правоти. У результаті організації, або підрозділі формується несприятливий морально-психологічний клімат, створюється підґрунтя розвитку виробничих конфліктів. За більш м’якої, «доброзичливою» різновиду авторитарного стилю керівник належить підлеглих поблажливо цікавиться їх думкою, хоча, може вступити по-своєму, і якщо це демонстративно, психологічний клімат погіршується. Він надає підлеглим певну самостійність, але у обмежених межах. Мотивування страхом покарання тут також має місце, але використовується минимально;2) демократичний — характеризуються високим рівнем децентралізації повноважень, активної участі співробітників у прийняття рішень, створенням таких умов, у яких виконання службовими обов’язками виявляється їм привабливим, а досягнення служить винагородою. На практиці виділяють чи два різновиди демократичного стилю: консультативну і партисипативную. У першому випадку керівник значною мірою довіряє підлеглим, консультується із нею, прагне використовувати все краще, що вони пропонують. У стимулюючих заходи переважає заохочення, а покарання використовується тільки у виняткових випадках. Співробітники загалом задоволені такий системою керівництва, як і раніше, більшість рішень фактично підказують їм згори, і звичайно намагаються надати начальнику посильну допомогу, у необхідних випадках підтримати морально. Партисипативная різновид демократичного стилю передбачає, що керівники повністю довіряють підлеглим переважають у всіх питаннях, зажди їх вислуховують й використовують все конструктивні пропозиції, організують широкий обміну інформацією, приваблюють підлеглих до постановки цілей і контролю за виконанням. Авторитарний стиль бажаний при керівництві простими видами діяльності, орієнтованими на кількісні результати, а демократичний — складними, де на кількох місце виступає якість; 3) ліберальний стиль — керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні організаційні умови їхнього роботи, визначає її правила, задає кордону рішення, а сам відходить другого план, у себе він залишає функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результати. У цьому заохочення покарання відступають другого план по порівнянню з внутрішнім задоволенням, одержуваним підлеглими від можливості реалізувати свій потенціал і здібності. Підлеглі позбавлені настирливого контролю, самостійно приймають рішення і посилено шукають у межах наданих повноважень шляху їхнього реалізації, не підозрюючи, що керівник часто все вже заздалегідь продумав і заклав необхідні умови, багато в чому які спричиняють кінцевий результат. Така праця дарує задоволення і формує сприятливий моральнопсихологічний клімат у колективі. Застосування цього стилю знаходить усе популярнішими у зв’язку з ростучими масштабами науково-технічної роботи і дослідно-конструкторських розробок. Ліберальний стиль легко може трансформуватися на бюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ, передаючи в руки «висуванців», що від його від імені управляють колективом, застосовуючи у своїй дедалі більш авторитарні методи. А сам керівник лише вдає, влада перебуває у її руках, насправді дедалі більше і більшає залежатиме від своїх добровільних помічників. Авторитарний, демократичний і ліберальний стилі немає між собою якогось непереборного бар'єра і справді плавно перетікають одне в друга, створюючи безперервну ланцюжок. У межах перелічених стилів можливі такі варіанти взаємодії керівника і підлеглих: — керівник приймають рішення і дає підлеглим команду його виконати;- керівник приймають рішення і роз’яснює його підлеглим; - керівник приймають рішення, порадившись із підлеглими; - керівник пропонує рішення, що може бути скоригована після консультації з підлеглими; - керівник викладає проблему, отримує поради й рекомендації підлеглих, основі яких приймають рішення; - керівник приймають рішення що з підлеглими; - керівник встановлює рамки, у яких підлеглі самі вирішили. Для оцінки ефективності стилів керівництва американський учений Р. Лайкерт запропонував розраховувати так званий либерально-авторитарный коефіцієнт (ЛАК) як ставлення визначених з урахуванням експертизи сум ліберальних і авторитарних елементів поведінці керівника. На його думку, в сучасних умовах оптимальна величина цього коефіцієнта становить 1,9. Інакше кажучи, щоб одержати ефективних результатів керівники повинні запровадити у майже удвічі більше елементів переконання, ніж примусу. Треба мати у вигляді, що у кожному конкретному випадку між стилями існує певний баланс, і підвищення частки однієї з без них буде спричинить зменшенню частки других.

Управління соціально-психологічним кліматом у колективі Взаємини в трудовий колектив надають собою різні види взаємозв'язок харчування та спілкування працівників у процесі їхньої спільної діяльності. Саме під час цього процесу встановлюються, підтримуються і змінюються найважливіші форми взаємовпливів і контактів особистостей групового і колективного взаємодії. Істотну роль у цьому відіграє психологічний клімат у колективі. Він визначає відомої мері рівень розвитку колективу та його згуртованість. Звідси випливає, що соціальнопсихологічний клімат — це якісний бік міжособистісних відносин, що виявляється як сукупності психологічних умов, які сприяють чи перешкоджають продуктивної спільної прикладної діяльності і всебічному розвитку особистості колективі. Синонімами цього поняття є морально-психологічний клімат, психологічний клімат, психологічна атмосфера у колективі. Найважливішими ознаками сприятливого соціально-психологічного клімату є: довіру і висока вимогливість члени групи одна одній; доброзичлива і ділова критика; вільне вираження власну думку при обговорення питань, що стосуються всього колективу; відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання по них права приймати значимі для групи рішення; достатня інформованість членів колективу про його завдання й станом справ за її виконанні; задоволеність приналежністю до колективу; високий рівень емоційної включеності і взаємодопомоги в ситуаціях, викликають стан психологічного стресу когось з членів колективу; прийняття він відповідальності за стан справ у групі кожним із її тощо. Отже, характер психологічного клімату загалом залежить від рівня групового розвитку. Управління психологічним кліматом у кожному (зокрема трудовому) колективі вимагає від керівні кадри спеціальних знань й уміння. Найважливішими завданнями при цьому є всебічне вивчення колективного настроям, думки, конфліктним ситуаціям, звичаїв і традицій. Колективне настрій — це порівняно тривале, стійке психічний стан помірної чи слабкої інтенсивності, що виявляється в ролі позитивного чи негативного фону психічної життя людей колективі. У сфері виробництва настрій кожного працівника дуже впливає на результати своєї роботи всього колективу. Фахівці свідчать, що з гуморі продуктивності праці підвищується на 30 відсотків, а при поганому — знижується на 40—50 відсотків. Настрій людини залежить від багатьох чинників — наприклад, від фізичної самопочуття. То в працівників, котрі страждають різними хронічні захворювання (гіпертонією, на гастрит і ін.) нерідко спостерігається підвищена дратівливість. Навіть під час справедливі зауваження такі люди можуть реагувати дуже бурхливо. Тому керівнику треба зазначити про стан своїх підлеглих й уміти враховувати це обставина під час роботи. Настрій групи (колективу) як масове явище підпорядковується психологічним закономірностям. На виробництві воно залежить, передусім, від психологічного клімату, що склалися на трудовому колективі. Особливість групового настрої — здатність швидко передаватися від однієї людини до іншого. До. Маркс вважав, що у виробництві люди впливають як на природу, а й один на друга. Керівнику треба знати, що і сам генератор настрої своїх підлеглих, що стиль його роботи, поведінка, зовнішній вигляд багато в чому визначають настрій людей колективі. У цьому важливо, щоб керівник на роботі виглядав похмурим і похмурим, але щоб кожен людина приходила працювати в бадьорому стані перебуває й був у ньому постійно. Колективне думка є сукупність оціночних судженні, в яких виявляється ставлення більшості до різним подій, вчинкам, поведінці й діяльності як груп людей, і кожної людини в колективі. Думка колективу — психологічне явище, розвивається, а процесі обшения і взаємодії людей, постійного їх живого обміну своїми думками, поглядами, переконаннями, почуттями. По формі думка колективу являє собою й вираз суспільної свідомості, яке поєднує у собі елементи ідеології й громадської психології. Конфлікт — це зіткнення різних як суб'єктивних, і об'єктивних тенденцій в мотиви, відносинах, діях та поведінці членів колективу, неформальній групи, окремих осіб. Конфлікти є неминучими, їх можна попередити, знаючи джерела, причини шляху профілактики. Виникаючі конфлікти треба якомога швидше, і розумно вирішувати, причому не лише на принципової основі. Традиції — це історично сформовані і передані з покоління до покоління форми роботи і поведінки, а також супутні їм звичаї, правила, цінності, уявлення, неодноразово підтвердили її суспільну значимість й особисте користь. Традиції як способи реалізації у сфері духовного життя і громадських організацій відносин завжди виникають, розвиваються і відмирають під певним впливом матеріального виробництва та економічних відносин. Але це процес не можна розуміти спрощено — ніби з виникненням нових економічних відносин відбувається одночасне відмирання старих традицій народження нових. У певних умов вони можуть існувати тривале час, приймаючи форми пережитків минулого. Формування сприятливого психологічного клімату у колективі залежить головним чином знань і здібностей керівника, його лідерських якостей, т. е. здібності вести інших у себе прикладом, спонукати інших виконувати свої поручения.

Характеристика довкілля підприємства Усі чинники довкілля: ставляться до неконтрольованим із боку компанії; розглядаються як сукупність 2-х чинників: прямого і непрямого впливу. Ф-ры прямого впливу — ті, з кіт компанія перебуває у безпосередньому взаємодію уряду й відчуває їх пряме вплив у собі: 1) постачальники матеріалів, устаткування, енергії тощо.; 2) закони і держ органи — кожна компанія має власний правової, кіт визначає які й як може вести справи, які повинен і які обов’язки вона несе перед державою; 3) споживачі - цього чинника за умов ринку є основою функціонування та розвитку компанії, саме з них залежить зможе чи компанія відшкодувати свої витрати й одержання прибутку; 4) конкуренти — недооцінка їх приводить навіть процвітаючі компанії до значних збитків, т.к. конкуренти у часто визначають який товар і з якої ціні можна; 5) власники — одне з головних впливів на компанію надають її ОПФ і власники компанії. Цей чинник тісно переплітається і з зовнішньої і з м’якою внутрішньою середовищем. Чинники непрямого впливу — не надають такого впливу компанія, як прямі: 1) економічне оточення воно характеризується рівнем розвитку та стан економіки. Стан економіки впливає на вартість ресурсів немає і на попит товарів та послуг; 2) політичне середовище — способи політичних цілей і завдань, яке перебувало в влади уряду. Від політики залежить стабільність розвитку компанії; 3) технологічне оточення — технологія є це й зовнішнім чинником компанії та її внутрішньої перемінної. Як чинника вона відповідає рівню НТР, що впливає організацію діяльності компанії; 4) соціально культурне оточення — демографічний стан суспільства, відносини компанії з населенням; 5) м/дународное оточення — переважно діє компанії, кіт діють на м/дународном ринку використовують зарубіжні матеріали і технологии.

Природа прийняття управлінські рішення Управлінське рішення — спеціальний акт, наданий з урахуванням вариантного аналізу та ухваленій у установленому порядку оцінки, має директивне значення, у якому постановку цілей та обґрунтування коштів на свою досягнення. Управлінське рішення є продуктом праці керівника. Цей продукт праці має свої особливості: 1) управлінські рішення та його наслідки торкнуться інтересів багатьох; 2) прийняття управлінських рішень — це особиста ф-ция керівника, кіт зобов’язаний її виконувати і несе відповідальність наслідки рішень; 3) зміст процесу управління таке, що прийняття рішень посідає у ньому центральне місце. Рішення передбачає попереднє усвідомлення цілей і коштів дії. Усвідомлення — процес, який базується на інформації про цілі і засобах дії, але ці на просте перетворення інформації, а складного процесу ув’язування цілей і коштів. Наступний компонент рішень — мисленне вчинення дії, тобто. моделювання — приборкання уявної дії, при кіт зберігається головна ідея рішення і можливість оцінити її наслідки. У такій моделі повинна відбивати вольовий акт рішення з такою точністю, з кіт може бути для розумових можливостей людини. Одне з моментів, спрямовує процес вироблення і рішення — вольовий чинник. Залежно від наго рішення можуть бути різними, тобто. назначени6е вольового чинника у цьому, аби вибрати один варіант з багатьох. Оцінка і аналіз вимагає відповідного апарату і критеріїв, кіт виробляються під час навчання дітей і накопичення досвіду. Аналізуючи цей етап вольового втручання не передбачається. Т.а. невід'ємними компонентами процесу вироблення управлінського рішення є: вольовий чинник; усвідомлення цілей і коштів; моделювання; аналіз і оценка.

Раціональне розв’язання проблеми Це склад парламенту й послідовність процедур, що призводять до рішенню проблем організації у комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив. Модель процесу раціонального розв’язання проблеми вкл у собі след-е блоки: 1) із усієї котра надходить інформації відбирається що може мати пряме ставлення до вирішення. Інформація, збережена тут інформація частинами чи цілком передається до інших блоки в зручною формі, що називається наданням інформації. Др словами у цьому блоці відбувається стиснення вихідної інформації, тобто. зменшення надмірності і перетворення до необхідному виду. Це потрібно задля унеможливлення інформаційної перевантаження в ін блоках. 2) тут виконується класифікація завдань розпізнавання. З порівняння роблять висновок відповідності ситуації одного з відомих в досвіду зразків, або у тому, що ця ситуація цілком новій. Після цього разі виробляються це основна прикмета нову ситуацію. Блок розпізнавання — це остання інстанція, в кіт ще то, можливо усунуто помилка, у подальшому результат розпізнавання є достовірним. 3) тут виробляється проект рішення з урахуванням м-дов, створених у процесі навчання дітей і накопичення досвіду чи наукових установ. М-ды може бути типовими, стандартними і знову застосовуваними. 4) виробляється оцінка варіантів розв’язання, виробленого у блоці 3. Цей блок містить критерії і способи оцінки. Отриманий кількісний і якісний результат передається у нього 5. 5) тут приймають рішення здійснюється вольове дію, т.к. всяке прийняте рішення неминуче містить елемент ризику, то тут треба аналіз припустимого ризику. Ризик виправданий, якщо очікується високою ефективністю рішення і є у правильності оцінки обстановки.

Економічні м-ды управления.

Це система економічних стимулів і важелів, які впливають виробництво не прямо, а побічно і направляючих діяльність підприємства у потрібну йому бік. У системі цих м-дов виділяють: 1) Ек планування — обеспечние науково обгрунтованої організації управління: розподіл посадових повноважень, підготовка кадрів управління, на підвищення кваліфікації, вдосконалення технології управління. Для з завдань слід враховувати кон’юнктури ринку, удосконалювати систему планових показників, забезпечувати єдність довгострокових і оперативних планів, впровадження прогресивних економічних нормативів. 2) Ек аналіз — виявлення ек і соцx негараздів у діяльності підприємства. І тому треба процесі проведення аналізу виявляти приховані причини відхилень, впроваджувати ж досвід інших підприємств, застосовувати технічні засоби у процесі аналізу. 3) Ек стимулювання — основне завдання цих методів — створення таких економічних умов, при кіт кожен працівник особисто зацікавлений у високих показниках розвитку підприємства. Вирізняють след-е пок-ли; рентабельність, прибуток, собівартість, ціна продажу та т.д. 4) Комерційний розрахунок — основне умова концепцію діяльності будь-якого підприємства у умовах рын економіки, при кіт витрати завжди повинні окупатися. .

Соціально психологічні м-ды управління Їх необхідно залучити до управлінні підприємством. Це м-ды — сукупність м-дов формування та використання суспільної свідомості, соціальної активності, спираються на суспільно значимих морально етичних категоріях. У зв’язку з тим, що духовні цінності людей дуже різноманітні заведено поділяти соціально-психологічні м-ды за рівнями: суспільство; колектив, група, особистість. На рівні суспільства діють м-ды управління социально-массовыми процесами. Це вплив ЗМІ на населення країни. На рівні колективу та групи виробляють оцінку індивідуальних якостей працівників на основі цього виробляють орієнтири для максимального прояви фахівців працівників. На рівні особистості займаються моральним стимулюванням праці работника.

Колектив як об'єкт управління Люди працюють сьогодні здебільшого групами. Ці групи всередині організацій злютовуються загальними інтересами і метою. Звідси випливає, що колектив — добровільне об'єднання людей для спільної праці по досягненню певних цілей організації. Колектив — цей складний кризовий соціальне явище разом й характеризується след-ми ознаками: 1) статусом: офіційні; неофіційні; 2) характером внутрішніх зв’язків: формальні; неформальні; 3) за механізмом формування: стихийно-сложившиеся; сознательно-организованные; 4) відповідно до ф-циями: зорієнтовані досягнення певних цілей; зорієнтовані реалізацію спільного інтересу; …на спілкування; 5) за величиною: малі; великі. Колектив складається з працівників, які мають певними особистісними рисами і особливостями. І щоб група могла вважатися колективом, вона повинна переважно задовольняти наступним ознаками: 1) наявність спільної мети — мета може формуватися в результаті взаємовпливу індивідуальних цілей членів колективу чи задаватися з поза, відповідно до місією організації; 2) психологічне визнання членами групи одне одного й ототожнення себе у неї; 3) особисте практичну взаємодію людей процесі досягнення мети; 4) сталість взаємодії протягом усього часу існування групи. Колектив грає величезну роль життя. Насамперед у рамках колективу задовольняються природні людській потребі в спілкуванні, діловому взаємодії, у колективі людина відчуває підтримку других.

Основні етапи инновации.

Процес впровадження нового продукту складається з кількох етапів: 1) систематизація наявних ідей: збирати інформацію про технологічних змінах над ринком, що надходить із підрозділів НДДКР, до служби маркетингу, збутового апарату фірми, торгових посередників і споживачів; збір інформації про потенційні можливості фірми щодо розробки та для впровадження нової продукції; збирати інформацію про цільових ринках, довгострокових тенденціях їх розвитку. 2) відбір виявлених ідей вироблення ідей нового продукту, визначення можливостей практичної реалізації: з’ясування ступеня технологічної спільності нові й традиційних продуктів; відповідність нова продукція іміджу фірми і стратегію розвитку; визначення патентної чистоти майбутнього видання. 3) аналіз економічної ефективності нового продукту, розробка програм маркетингу: технічна розробка продукту; визначення техніко-економічних характеристик продукту, оцінка його якості і споживчих властивостей; наявність необхідних ресурсів для нову продукцію. 4) створення нової продукту: розробка нової програми створення нової продукту з розподілом обов’язків за підрозділами; створення зразка і проведення технічних випробувань; визначення найменування товару, його товарний знак, оформлення, упаковки, маркування; тестування на обмеженому ринку перебігу 3-х місяців за ціною та ін. комерційним умовам; визначення оптимальних каналів реалізації; вибір коштів реклами, організація ТЕ. 5) ухвалення рішення про запровадження нового вироби в виробництво (масове, серійне), з урахуванням програм маркетингу по продукту. Ця програма відбиває: комерційне обгрунтування нововведення; виробничі можливості фірми; можливості фірми; відповідність нормативним показателям.

Управління конфліктами Конфлікт — зіткнення різних точок зору, кіт заважають спільної праці. Близько 20% робочого дня керівники витрачають на вивчення й усунення конфліктів. Управління конфліктами — процес впливу з ліквідації (вивченню) причин конфлікту чи корекцію поведінки учасників конфлікту. Щоб з конкретних ситуацій існують різноманітні м-ды, кіт можна згрупувати: 1) внутриличностные мды — кожна людина повинен висловлювати так свою думку, щоб він не викликала захисної реакції в оточуючих; 2) структурні м-ды — м-ды впливу, виникаючі через неправильне розподілу повноважень, прав, обов’язків в підрозділах: роз’яснення вимог на роботу — кожен співробітник повинен знати межі своїх повноважень і чітко сформульовані вимоги щодо нього; координаційні механізми — спеціальні підрозділу компанії, кіт у разі потреби усувають конфлікт; общеорганизационные мети — для підприємства треба сформулювати таку мету, досягнення кіт згуртовувало б усю колектив (в працівників не було б часу на конфлікт).; система винагород — треба використовувати таку систему стимулювання, яка викликала конфлікт; 3) міжособистісні мды — при дозріванні конфлікту його учасникам треба вибрати такій формі і стиль поведінки, щоб це якнайменше вдарило по інтересах конфліктуючих сторін. Сучасна конфликтология виділяє сле-е стадії конфлікту: а) инкубационное стан конфлікту — коли учасники конфлікту приховують свої погляду, тому конфлікт перестав бути явним; б) конфліктне поведінка — це дії, з тим, щоб безпосередньо чи побічно впливати на поведінка конфліктних сторін, блокувати інтереси і цілі цих сторін. Для припинення конфлікту необхідно проведення переговорів, для кіт існують след-е правила: 1) під час переговорів пріоритет мають віддавати обговоренню змістовних питань; 2) боку мають йти до зняттю психологічного та соціального напруженості; 3) сторони мали б демонструвати взаємну повагу друг до другу; 4) учасники переговорів повинні прагнути перетворити приховану частина конфлікту відкриту; 5) всі учасники переговорів маєте виявляти схильність на поступки; в) послеконфликтная — тут би мало бути вжито прагнення остаточному усунення всіх протиріч. Дозвіл конфлікту вважається остаточним якщо: конфліктна ситуація усунуто; інцидент исчерпан.

Систему керування ризиками Риск-м-т — найважливіша сторона концепцію діяльності будь-якого керівника. Головна завдання м-ра у разі - знайти полі підвищений ризик, оцінити рівень ризику, розробити й ухвалити заходи для усунення чи мінімізації ризиків. Виходячи з цього риск-м-т — це система оцінки ризику бракує, управління ризиком й рівнішими стосунками, виникаючими у процесі підприємницької діяльності. Підсистеми риск-м-та:1) об'єкти управління — мальовані вкладення й стосунку м/д господарюючими суб'єктами у процесі спільної діяльності; 2) суб'єкт управління — група керівників держави і спеців, здійснюють цілеспрямоване функціонування системи управління ризиками. У риск-м-те немає готових рішень. Якщо ризик прорахувати не можна, то прийняття ризикових рішень твориться з допомогою евристичних прийомів, тобто. сукупності логічних прийомів і методичних правил теоретичного дослідження та отыскивания істини. Евристика проповідує: 1) не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал; 2) завжди потрібно думати про наслідки ризику; 3) не можна ризикувати багатьом ралі малого;4) не можна думати, що завжди їсть лише одна рішення, й інші варіанти. Організація риск-м-та передбачає визначення органу управління ризиком, кіт то, можливо фінансовий м-р; м-р за ризиком та інших. Цей орган управління має виконувати след-е ф-ции: 1) проводити венчурні і портфельні інвестиції; 2) розробляти програму ризиковій інвестиційної діяльності; 3) збирати, аналізувати й берегти інформацію про оточуючої обстановці; 4) визначати ступінь і вартість ризиків, стратегії і прийоми управління ризиком; 5) здійснювати страхову діяльність, проводити страхові і перестрахувальні операції; 6) видавати гарантії по поручительству компаній, виробляти відшкодування збитків право їх рахунок; 7) вести відповідну бухгалтерську, статистичну і поточну звітність по ризиковим вкладенням капіталу. Центральне місце у риск-м-те займає аналіз та прогнозування можливих втрат під час здійснення підприємницької діяльності. Є через не витрата ресурсів, а випадкові, але потенційно можливі втрати, кіт можна підприємництво: матеріальні, трудові, фінансові, втрати часу, інші і спеціальні. Матеріальні втрати виявляється у непередбачених планах додаткових витрат чи прибуток від втрати майна, сировини, продукції. Трудові втрати — втрати робочого дня, викликані випадковими обставинами. Фин втрати — прямий грошовий збитки, пов’язані з виплатою штрафів, сплатою додаткових податків, втратою коштів, зменшенням грошової виручки через зниження цін тощо. втрати часу — тоді, коли процес підприємницької діяльності йде повільніше що було заплановано. Інші і спеціальні - мають місце у вигляді заподіяння шкоди здоров’ю і життю людей, окруж середовищі, престижу підприємства тощо. Найчастіше спеціальні види втрат дуже важко накинути у кількісному і вартісному выражении.

Сутність стратегічного управления.

Стратегічне управління впровадили ужиток в 60−70 20века, щоб провести розмежування м/д поточним управлінням лише на рівні виробництва та управлінням на рівні компанії. Стратегія — набір правил для прийняття рішень, кіт компанія керується своєї діяльності. Для стратегічного управління використовуються 4 групи правил: 1) використовувані з метою оцінки результатів; 2) якими складаються стосунки фірми з довкіллям; 3) якими складаються стосунки всередині компанії; 4) по яким фірма веде свою повсякденну діяльність. Починаючи з 80-х з’явився новий підхід до поняття стратегія, кіт не скасовував попередні правила, але привнёс деякі акценти: 1) в стратегії однаково важливі все складові (й розробка та впровадження); 2) стратегія має відношення до внутрішнім чинникам діяльності компанії; 3) стратегія — це процес, який відбиває управлінську діяльність його компанії. Стратегічне управління — область діяльності вищого керівництва компанії. Однією з важливих моментів на етапі розробки стратегії управлінні є проведення діагнозу стану справ компанії. Цей аналіз дозволяє сформулювати ціль десь у відповідність до наміченої місією компанії та визначити справжнє становище компанії а ринку. Предметом стану речей у зовнішній середовищі є попит, пропозицію, конкуренція, соціально-політичні і техникоекономічні тенденції. Встановлення цілей з перспективи передбачає наявність необхідних інструментів їхнього практичної реалізації. І тому розробляються стратегічні варіанти розвитку компанії. Види стратегій: 1) стратегія підприємництва; 2) стратегія динамічного зростання; 3) … прибутковості; 4) …ліквідності; 5) … різкої зміни курсу. Після етапу розробки стратегії йде етап впровадження стратегії. Поруч із позитивними якостями стратегічне управління має низку вад та в використанні: 1) стратегічне управління неспроможне дати точної картини майбутнього; 2) вона може бути зведено до набору рутинних правив і процедур; 3) потрібні величезних ресурсів й зусилля, щоб у компанії почався стратегічний процес управління; 4) різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного предвиденья; 5) під час здійснення стратегічного управління часто основний наголос робиться на стратегічне планирование.

Атестація кадрів управління Успіх підприємств великою мірою залежить від того що в працівників певних особистих та ділових рис, тому важливо задля правильної розстановки переміщенні працівників проводити регулярно оцінку їх якостей. За результатами дослідження майже в половини керівників держави і спеців немає організаторських і лідерських якостей, чимало їх що неспроможні логічно викладати думки. Кожен п’ятий керівник підміняє у роботі своїх підлеглих. Однією форму оцінок якості працівників є періодична атестація — набір правив і методик, вкладених у виявлення в працівників певних якостей та відповідності (не відповідності) займаній посаді. Цілі атестації: 1) раціональне переміщення кадрів для підприємства; 2) впорядкування о.т.; 3) применение санкцій до недбайливих працівникам; 4) організація змагань серед співробітників; 5) організація роботи з підвищення кваліфікації працівників. Атестацію проводить атестаційна комісія, кіт полягає: голова, члени комісії, секретар. Атестації не підлягають: співробітники які працювали при посаді менш 1 року; вагітні і з дітьми до 3-х років; керівники, головні фахівці. Програму, терміни проведення стверджує керівник по узгодження з профспілкової організацією. Атестація відбувається на кілька етапів: 1) багатопланова підготовка; 2) оформлення нормативної бази аттестации;3) затвердження порядку проведення атестації; 4) формування списку аттестуемых працівників; 5) підготовка критеріїв оцінки аттестуемых; 6) визначення час проведення атестації. На кожного аттестуемого працівника складається характеристика, в кіт відбивається виробнича діяльність, кваліфікація, дотримання виробничої дисципліни та інших. інформація. Характеристику підписують керівник підприємства міста і керівник підрозділи. Аттестуемый працівник може бути ознайомлений із складеної характеристикою пізніше одного тижня на початок проведення атестації. На кожного працівника складається атестаційний лист, до разом із характеристикою передається в атестаційну комісію пізніше як по діві тижня на початок атестації. У час аттестуемый працівник заслуховується на засіданні атестаційної комісії у присутності безпосереднього керівника. Аттестационная комісія оцінює працівників із професійному якості, кваліфікації, виконання посадових обов’язків, відповідності займаній посаді. Результатом атестації є сумарний аналіз формальних документів: резюме, довідка про минулої діяльності, письмова рекомендація керівника, положення про підрозділі, в кіт відбивається діяльність аттестуемого, оцінка проекту роботи підрозділи. Після цього заповнюється атестаційний лист. У ньому має міститися: ФИО, посаду, стаж, кваліфікаційна категорія, зауваження про атестаційної комісії, рекомендації атестаційної комісії, стисле рішення атестаційної комісії. Аттестационная комісія відкритим голосуванням виносить одне із след-х варіантів: 1) відповідає своїй посади; 2) відповідає займаній посаді за умови поліпшити роботу і усунення зауважень, висловлених комісією з повторним атестацією ч/з рік; 3) відповідає посади. Після цього атестаційний лист головою комісії, членами, секретарем і керівником підприємства. За підсумками атестації керівник підприємства виробляє переміщення працівників із службі, збільшує о.т., застосовує санкції проти недбайливих працівником, звільняє. Усі матеріали атестації зберігаються до наступній атестації. У аграрних підприємствах атестацію проводять не рідше ніж 1 разів у 4 года.

Функціональна і дивизионная структура Функціональну структуру розробили Тейлор і Файоль з урахуванням принципу функціональної депотраментолизации — розподіл фірми на елементи за ознакою функціональності. Мінуси: така структура застосовна для компаній із вузької номенклатурою продукції і на розташованих компактно на территории.

Дивізіонну розробили ув американській компанії General Motors, GMS, SIRS у роки. Вона побудовано основі принципу департаментализации, основу кіт лежить кінцевий продукт.

Поняття інноваційного м-та Інноваційний м-т — це один із напрямів стратегічного управління, осуществляющегося на рівні управління. Мета його — визначення основних напрямів науково-технічної й виробничої діяльності підприємства у наступних областях: розробка і впровадження нова продукція; модернізація і їх удосконалення своєї продукції; подальше розвиток виробництва традиційних видів продукції; зняття із виробництва застарілої продукції. Інноваційний метод передбачає: 1) розробку планів і програм інноваційної діяльності; 2) спостереження ходом розробки нову продукцію і її впровадження; 3) розгляд проектів створення нових продуктів; 4) проведення єдиної інноваційної політики; 5) забезпечення фінансами і матеріальних ресурсів для програм інноваційної діяльності; 6) забезпечення інноваційної діяльності кваліфікованим персоналом; 7) створення тимчасових цільових груп для комплексного рішення інноваційних проблем. На характері і спрямованість інноваційної діяльності впливають 4 основних групи чинників: 1) інформованість про нововведення. Можливість проникнення нововведення у створенні та її впровадження залежить від числа нововведень, про кіт відомо організації, і навіть хід оцінки їхньої ефективності. інформованість частково залежить від якостей співробітників, почасти від наявності процедури пошуку нововведень; 2) зовнішня підконтрольність — ступінь у якій фірма залежить від довкілля чи несе перед зовнішніми системами. Відомої формою такий залежності є потреба у заёмных засобах, у трудових ресурсах, клієнтури. Наявність фірма цих результатів відіграє в інновації, т.к. майже всі нововведення вимагають витрат; організаційну структуру. Такі перемінні як централізація, формалізація, складність впливають для сприйняття та усвідомлення організацією, пошук коштів на свою рішення і саме їхнє принятие.

Інноваційна політика Інноваційна політика постає як засіб реалізації загальної господарську діяльність підприємства міста і як вирішення його оперативно-господарські завдань. Розробка інноваційної політики передбачає рішення след-х питань: 1) випуск примусово нової продукції, неіснуючою над ринком аналогів за призначенням. Така політика орієнтована створення нових виробів з показниками високої техникоекономічну ефективність і активним впливом на споживача. Реалізація її вимагають великих витрат НДДКР, наявності серйозних досвіду в НТ діяльності, досягнення у галузі фундаментальних, прикладних наук і опытно-исследовательских робіт; 2) випуск нових для даної фірми видів продукції мають аналоги і численних комерційних успіхом ринку. Орієнтація на завоювання ринкової частки або проходження за лідером. У цьому другому випадках вирішується питання про створення продуктів — аналогів з вищими техникоекономічними показниками, або імітації продукції запропонованої лідером. Це дозволяє фірмі не нести великих витрат за НДДКР і водночас швидко виходити ринок із новою продукцією. Такий фірмі навіть вдається зняти вершки поки ринок не насичений; 3) орієнтація виробництва з технічного відновлення своєї продукції. Це вимагає рішення таких питань як: доцільність внесення змін удосконалень з єдиною метою модернізації продукції і на досягнення техніко-економічних показників продуктів — аналогів, випущених конкурентами.

Особливості інноваційного процесу у АПК.

… Це закономірно, т.к. пов’язані з комплексом причин соціальнопсихологічного характеру, економічного і організаційного характеру. Таку ситуацію створили «шокова терапія» в фінансово-економічної сфері, не підготовлена приватизація. Політична нестабільність, що у свою чергу створили в працівників підприємств стан невпевненість у майбутньому. Так само важливі економічну причину зниження інноваційної активності С/Г виробництва, кіт раніше не вирізнялися високою активністю по відношення до нововведень у зв’язку з диспаритетом цін опинилися у такому економічне становище, що її практично немає змоги здійснювати розширене відтворення. Проблема виживання і рятування виробництва, у умовах затулила проблему НТП. Усе це свідчить про необхідність розробки нової інноваційної політики держави у аграрному реальному секторі економіки. Ця програма повинна мати след-е організаційні, економічні та ін. умови: 1) зацікавленість С/Г виробників отримання додаткового ефекту від запровадження наукових розробок; 2) прискорення розробок нововведень, відповідальних запитам виробництва; 3) інформованість виробників всі сфери АПК про наукові розробках, які рекомендуються до освоєння у виробництві; 4) наукова і організаційна підготовленість кадрів всіх рівнях інноваційного процесу; 5) відбір придбаних виправлень під час освоєння наукових набутків у виробництво; 6 економічне стимулювання працівників інноваційної сфери за результативність діяльності. У той самий час, досвід країн із розвиненою економікою свідчить, що НТП в С/Г немислимо без державного регулювання з специфічних особливостей і обмежених організаційно-економічних і технічних можливостей. С/Г як не має конкурентними перевагами, але й здатне самостійно розвивати інноваційну деятельность.