Модель 5-ти сил конкуренції портеру в якості основи swot-анализа

МОДЕЛЬ 5-ТИ СИЛ КОНКУРЕНЦІЇ ПОРТЕРУ ЯК ОСНОВА SWOT-АНАЛИЗА.

Чтобы вибрати бажану конкурентну позицію у бізнесі, передусім, треба з оцінки галузі, до якої він належить. На виконання це завдання, ми повинні зрозуміти фундаментальні чинники, що визначають прибутковість галузі в довгостроковій перспективі, що саме прибутковість є найбільш важливим показниками привабливості галузі.

Наиболее відомої й широко використовуваної моделлю оцінки привабливості галузі є модель п’яти сил конкуренції Портера. У моделі Портера передбачається, що є п’ять основних сил, які формують структуру галузі: інтенсивність суперництва серед конкурентів, що є всередині галузі, погроза сторони потенциально-возможных конкурентів, що є поза галузі, але збираються туди ввійти, погроза сторони товарів замінників, переговорна сила покупців і переговорна сила постачальників. Ці п’ять сил окреслюють межі цін, витрат, інвестиційних вимог, що є основними чинниками визначення прибутковості галузі довгостроковому періоді, і, отже, для привабливості галузі.

Интенсивность суперництва серед внутрішньогалузевих конкурентів.

Соперничество серед конкурентів, що є всередині галузі, лежить у центрі сил, визначальних галузеву привабливість. Виділяються чотири головні чинники: темпи зростання галузі, частка постійних витрат у загальному приросту бізнесу, глибина товарної диференціації, концентрація і рівновагу серед конкурентів. Якщо галузь демонструє високий темпи зростання, низькі відносні постійні витрати, широкі змогу диференціації високий ступінь концентрацію, тоді, найімовірніше, всім конкурентів всередині галузі відкриваються непогані можливості щоб одержати високого прибутку. Верна і зворотний ситуація. Уявімо, наприклад, що внутрішня авіалінія перебуває у галузі після децентралізації, де чотири хіба що згаданих чинника створили умови, що призвели до їх зниження привабливості галузі більшість учасників.

Следует очікувати, що чотири чинника стануть головними визначальними конкурентного суперництва. У — перших, якщо темпи зростання галузі високий, всім залучених учасників є можливість несподіваного отримання прибутку.

Во — других, постійні витрати майже мають психологічне вплив на шлях управління бізнесом. Коли фірма яка має високі постійні витрати, точка самоокупності сягає значної частини повне завантаження потужностей. Якщо цей рівень його ще ні, найчастіше яка трапляється міра — це запропонувати споживачам дуже вигідні їм умови, аби підвести Вієві попит на своєї продукції, забуваючи, що такі дії може здійснити і весь галузь.

В — третіх, товарна диференціація є найбільш вирішальним чинником у визначенні конкурентного суперництва. Немає нічого більш руйнівної для прибутковості галузі, ніж «товарний синдром». Товар можна з’ясувати, як продукт чи послугу, які може бути диференційовані. Це означає, що ніхто з учасників в галузі може сказати, що той товар, який він пропонує покупцям краще. ніж той-таки самий товар у конкурентів. Якщо це гак, то, на рішення покупців впливатимуть лише цінові чинники, що СРСР розвалився початок цінової війни. Якщо особливості продукту такі, що його характеристики пристосовуються до характеристикам товару — головна стратегічним завданням — це уникнути цю конкурентну пастку, це, що це зусилля мають бути спрямовані на диференціацію продукції, але вже настав спираючись інші її властивості, ніж внутрішньо властиві риси цієї продукції. Творче мислення має винайти змогу створення конкурентної переваги з урахуванням обслуговування, фінансових умов. максимально короткого часу доставки, іміджу, маркетингового досвіду, прихильності споживачів певної марці, одне слово з урахуванням усією те, що розглядається потреби гелем як унікальність тій чи іншій фірми.

И в укладанні, розглянемо такі поняття, як концентрація і рівновагу. Набагато бажаніше діяти у галузі з лише чотирма головними конкурентами, контролюючих 85 відсотків ринку, з конкурентним мисленням (навіть, коли ми не є домінуючою фірмою), ніж у галузі з сотнями гравців, з однаковими можливостями і що цілком різними конкурентними перспективами (як у, коли занадто багато різних міжнародних гравців.

Причина такого вибору зрозуміла. Насамперед, ми схильні очікувати несподіваних дій від наших конкурентів. Адже правил гри явно чи неявно визначено. Ми б існувати над ринком, називається м’якої олігополією, де жоден учасник не докладає жодних дій, якщо можуть призвести до ворожим діям із боку інших учасників в до-лгорочной перспективі, навіть якщо він одержав б величезну прибуток від своїх маневрів в короткостроковому періоді. Така форма вимушеного поведінки було б безглузда, якби число гравців було б большим.

Это лише чотири визначальних інтенсивності конкурентного суперництва. Розглянемо деякі інші їх:

Перемежающееся понад потужності

В галузях, де додаткові потужності збільшуються дуже все швидше, загальне пропозицію галузі має тенденцію проходити певний цикл, що чергуються періоди наявності величезних незатребуваних потужностей та недостатнього пропозиції, яке підносить ціни вище голови. Коли стимули для високі ціни викликають однакову реакцію з боку багатьох конкурентів, вони створюють потреба у ще більше більшого приросту потужностей, що веде, таким чином, до нового витка погіршення прибутковості галузі.

Наличие торговельну марку

Торговая марка одна із найважливіших джерел диференціації. Саме тому фірми намагаються якнайкраще позиціонувати свої торгових марок над ринком. Більшість компаній жагуче прагнуть знайти таку марку, яка стала добре відома покупцям, і фірми звичайно шкодують грошей таких пошуки. Але є певні фірми, які вводять ринку який — нибудь загальний, характерний цій галузі дешевий товар, цим, нападаючи на позиції конкурентів, чий набір товарів досить диференційований отже зменшують їхні доходи. Численні приклади такої ситуації знайти в роздрібному ринку фармацевтичних товарів чи товарів для супермаркетів, де характерні продукти продаються з великою знижкою хіба що подаючи повагу добре відомим брендам.

Издержки перемикання.

Покупателю дуже просто перемкнутися з жодного продукту в інший в окремо взятому конкретної галузі, саме ж важкий нього — це інтенсивність суперництва. Тому, нічого немає удивительною у цьому, що фірми намагаються винайти такі стратегії. які утруднювали б переключення. як, наприклад. робиться у комп’ютерної промисловості, або ж створили деякі певні стимули до не переключенню, як, наприклад, програма частота польотів, здійснювана більшістю авіакомпаній.

Барьеры виходу і корпоративні ставки

Очень високий бар'єр виходу — це сильнодіючий каталізатор, погіршує привабливість галузі період зрілості та спаду ринку. Коли галузь перебуває в стадії свого життєвого циклу, відбувається скорочення числа учасників, оскільки немає можливостей підтримки повного складу гравців як це було б із кращих структурних умовах. Проте, коду вихід із галузі дуже важкий і навіть неможливий, це відбувається, наприклад, коли підприємством має специфічні активи і рецидив виходу дуже високі, поступове скорочення нездійсненне. Через війну, зниження прибутку очікує всіх конкурентів. Часом не тільки матеріальні, чинники можуть облегчись вихід із галузі. Іноді, навіть більше важливий чинник стає звані емоційні бар'єри чи стратегічні взаємозв'язку з іншими галузями бізнесу, уряд і соціальними обмеженнями, усе це запобігає чи значно затримує рішення про вихід зі сфери. І, нарешті, існують фірми, які зумисне намагаються назавжди у галузі, із єдиною метою стати «competitive harasser». Це зазвичай може бути тамде фірми мають безліч напрямів діяльності, тобто. зіштовхнуться друг з одним в різних галузях, у своїй кожна має певні переваги на певному ділянці ринку. Що стосується, коли мультиотраслевой учасник стикається з атакою із боку конкурентів своєму основному полі діяльності, фірма зміг відповісти той самий атакою, але не межах своєї основний області, а області головною діяльності того конкурента.

ОПАСТНОСТЬ ВХОДЖЕННЯ У ГАЛУЗЬ НОВИХ КОНКУРЕНТОВ

Во часто, головне завдання для даної конкретної фірми не стільки вивчення існуючих від конкурентів і досягнення конкурентної переваги над ними, скільки пильна увага до можливого, інколи ж неминучого появі нових конкурентів.

Это підводить нас до концепції стратегії, саме: концепція бар'єрів входу й аж їх впливом геть прибутковість галузі. Існування бар'єрів входження до галузь — це результат дії величезної розмаїтості нових нам чинників: економії від масштабу, диференціації продукції, мінімально потреби капіталовкладень, легкості доступу до каналів поширення продукції, сировини, технології. ступеня государственною протекціонізму. Вхідні бар'єри існують також із й інших чинникам, які були нами розглянуті: ідентифікація бренду, витрати перемикання. Високі бар'єри входу у галузь є ключовим чинником до пояснень певного рівня галузевої прибутковості. Стратегія, яка веде до підвищенню бар'єрів входу у галузь, породжує величезні довгострокові платежі. Портер запропонував дуже просту модель, яка ніколи співвідношення бар'єрів входу й аж виходу в отрасли.

Высокая прибутковість можлива лише за високих бар'єри входу, а стабільність досягається з допомогою низьких бар'єрів виходу. Отже, не складно визначити ідеальну ситуацію — ця ситуація, коли, з одного боку галузь яка має високі бар'єри входу, з другого боку, низькі бар'єри виходу. На жаль, практично одночасне дотримання них дві умови зустрічається досить рідко, оскільки чинники. покликані зміцнювати бар'єри входу у галузь, одночасно зміцнюють і бар'єри виходу з її.

Взаимосвязь бар'єрів для входу й аж для виходу зі сфери з прибутковістю галузі.

Бар'єри для виходу.

Високі Низкие.

Високі Високі й стабільні Високі, але вероятно.

прибутку нестабільні прибыли Барьеры входу Низькі і стабільні Низькі і нестабільні.

Низькі прибутку прибутку.

Таким чином, ясно, що й фірма діє у галузі, наявність високих бар'єрів для входу нею переважно. Позаяк у цьому випадку, її бізнес захищений від жорстокої зовнішньої конкуренції, та зниження прибутку. Проте, тут інше очевидно, як здається здавалося б. Припустимо. тепер, зворотний ситуацію: фірма ще не чи діє у цієї галузі, але намеривается туди ввійти. «Коли вами розглядається можливість входження до галузь, ви зволієте дуже високі вхідні бар'єри для всех… но задля вас». Що їх дійсно необхідно, то це наявність унікальних можливостей, яких в конкурентів, і який може істотно полегшити входження у галузь для даної фірми й у водночас зробити її практично поза можливостями кого — ще.

УГРОЗА ТОВАРІВ — СУБСТИТУТОВ

Не лише фірми, які у галузі й потенційно можливі конкуренти є головними чинниками, описують привабливість галузі: слід також додати фірми. Які Пропонують товари субституты, які можуть опинитися як замінити випускаються у галузі товари, і надати нові можливості задоволення попиту. Субституты можуть проводити галузеву привабливість у різний спосіб. Їх присутність встановлює стелю прибутковості.

Угроза впливу товарів — субститутов на прибутковість галузі залежить і від кількох чинників, як-от наявність скоєних субститутов, витрати перемикання, агресивність виробників товарів — субститутов, і навіть розбіжності у ціні між самим продуктом та її замінником.

Субституты є суто зовнішнім малозначним чинником, а вимагають ретельного стратегічного аналізу.

ПЕРЕГОВОРНАЯ СИЛА ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ПОКУПАТЕЛЕЙ.

В початкової моделі структури галузі Портера, він розглядає влада покупців і постачальників як дзеркальне відображення одне одного. Це цілком зрозуміло після вивчення чинників, сприяють наявності влади у таких випадках.

Власть постачальників.

· Кількість важливих постачальників.

· Наявність товарів — субститутов.

· Диференціація чи витрати перемикання продукції постачальників.

· Загроза з боку постачальників інтеграція вперед.

· Загроза з боку галузі: інтеграція тому.

· Сприяння постачальників у якості й послугах продукції галузі.

· Загальні витрати галузі, компенсовані постачальниками.

· Важливість галузі для прибутку постачальників.

Власть покупців.

· Кількість важливих покупців.

· Наявність товарів — субститутов.

· Недоліки перемикання покупцям.

· Загроза з боку покупців: інтеграція тому.

· Загроза з боку галузі: інтеграція попереду.

· Сприяння у якості й послугах продукції покупців.

· Загальні витрати покупців, компенсовані галуззю.

· Прибутковість покупців.

По Портеру поняття «переговорна сила покупців і продавців», передбачає, що існує певна погроза всієї галузі від надмірного використати владу цими двома агентами. Слова Портера можна інтерпретувати так. Правильна стратегія, до котрої я повинна прагнути фірма, повинен мати, ролі главною компонента спробу нейтралізувати переговорну силу покупців і постачальників. У сьогоднішній світ, це твердження спірне. Японські фірми чудово розуміють, що постачальники є центральними партнерами, дружні стосунки між якими треба виховувати і посилювати. Понад те, покупці - це основна й важлива клієнтура фірми, і фірма має їхні не як суперників, бо як об'єктів довгострокових дружніх відносин, заснованих на виключно цілісності і продуктивності.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.