Управление якістю обслуговування клиентов

Министерство загального характеру і професійної освіти РФ.

Череповецький Державний Университет.

Інститут экономики.

і управления.

Кафедра менеджмента.

Дисциплина:

менеджмент.

Курсова работа.

Управління якістю обслуговування клиентов.

Выполнила:

Ульянова А.Н.

Група: 5Э — 42.

Проверил:

Самбурский Р.В.

р. Череповец.

2000 — 2001 уч. год.

План.

I. Політика орієнтації на клиента.

1. Політика орієнтації на клиента.

2. Забезпечення якості продукции.

II. Модель підприємство перейшло до орієнтації на клиента.

1. I етап — розробка стратегии.

2. II етап — оцінка задоволеності клиента.

3. III етап — аналіз даних, і визначення приоритетов.

4. IV етап — внедрение.

III. Телефонні центри в зв’язку зі клиентами.

4.1. Центри телефонному зв’язку як інструмент взаємодії з клиентами.

4.2. Мета і структура центрів телефонної связи.

IV. Фронтальна система роботи з клиентами.

1. Обгрунтування пріоритетності впровадження системи роботи з клиентами.

2. Характеристика FIS.

3. Економічна доцільність впровадження FIS.

4. Стадії забезпечення успіху FIS.

V. SRM — приложения.

1. Характеристика SRM.

2. Система Sales Expert.

1. Робота менеджера в системе.

2. Результати роботи у системе.

Заключение

.

Приложение.

Тема моєї курсової роботи — забезпечення якості обслуговування клієнтів. Мета курсової роботи — розглянути технологій і заходи, що використовуються фірмами підвищення якості обслуговування клієнтів. Актуальність теми продиктована тим, що на даний час найбільш життєздатними підприємствами є ті, орієнтовані на імені клієнта й його потребности.

За твердженням відомого американського фахівця з управлінню П. Друкера, призначення бізнесу залежить від задоволенні запитів клієнта. Теоретик маркетингу Ф. Котлер переконаний, що ключовим чинником успіху підприємства є завоювання і утримання клієнта завдяки ефективному задоволенню його потреб. Справді, підприємства, що чітко орієнтуються на клієнта, домагаються явних конкурентних переваг перед фірмами, игнорирующими такий подход.

На жаль, вітчизняні підприємства використовували немає достатньої методологічної бази щодо ефективного обслуговування клієнтів. Візьмемо для прикладу ВАТ «Північсталь». Наскільки мені відомо, тут робота з обслуговування клієнтів включає у собі висновок контрактів й роботу по претензіям і орієнтацію на ключового клиента.

Активна робота з претензіям на ВАТ «Північсталь», їх швидке і розгляд підвищує імідж комбінату очах інофірм, поставити конкретні завдання перед цехами для поліпшення роботи окремих ділянок, модернізації морально і майже фізично застарілого устаткування. Розгляд рекламацій і зауважень інофірм є частиною сервісу, наданого клієнтам, тому впорядкування роботи з ним, безпосередньо що з прийняттям регламенту роботи з ним, підняло відносини з споживачами продукції ВАТ «Північсталь» новий рівень, значно зменшивши виставлену 1999 року комбінату суму по претензиям[1].

За результатами аналізу діяльності Управління експорту Дирекції по збуту ВАТ «Північсталь» за 1999 року було прийняте рішення збереженні частки експортних продажів за допомогою низки заходів, важливе місце серед яких займає активну роботу з ключовими клієнтами, і підвищенням ефективності їх обслуговування. У першій частині моєї курсової роботи розглянуті питання доцільності підвищення якості обслуговування клієнтів, приведено модель переходу підприємства до орієнтації на клієнта. Далі розглянуті способи, з допомогою яких фірми можуть підвищити якість обслуговування своїм клієнтам. Діяльність я користувалася матеріалами періодичних изданий.

1.1. Політика орієнтації на клиента.

Фахівці пропонують безліч моделей підвищення якості обслуговування і рівня задоволеності клієнтури товарами і послугами. Зазвичай тут проглядаються два аспекта[2].

Перший — необхідність точних специфікацій клієнтів. Важливо, щоб підприємство знало і розуміло особливості запитів клієнтів, і навіть вигоди, що вони пов’язують із приобретаемыми товарами і услугами.

Другий момент — організація виробництва, сервісу і технічного обслуговування у повній відповідності зі специфікаціями споживачів. Підприємству треба підтримувати постійну зв’язку з клієнтами, і поширювати одержану інформацію яка за всіма підрозділам, та був використовувати набуті для товарів та послуг вищого якості з урахуванням запитів клиентуры.

У цілому нині базу і розробити постійно діючої політики орієнтації на клієнта становлять три концептуально різні цели.

По-перше, підприємство має збирати інформацію про клієнтури, щоб розуміти її матеріальні потреби і системи цінностей і задовольняти їх в цей час у майбутньому шляхом поставок відповідних товарів хороших і послуг. У цьому слід охоплювати і фактичних, та кроки потенційних клієнтів. Інформація — складного процесу, спирається як у традиційні, і нетрадиційні методы.

По-друге, підприємство має постачати інформацією щодо клієнтури весь своїм персоналом і всі підрозділи, які чи побічно беруть участь у задоволенні її потреб. Мета тут залежить від підготовці організації до перетворення потреб клієнти на керівництво до ефективним діям. Важливо, щоб інформація не використовувалася лише як ознайомлення окремих підрозділів зі станом у клієнта. Якщо, наприклад, відділ маркетингу просто ставить за популярність виробничий сектор у тому, яку продукцію потрібно випускати, то всю систему орієнтації на клієнта приречена невдачу. Навпаки, така інформація повинна відігравати активну роль, служити базою щоб поставити завдань, виконання яких допоможе підприємству поліпшити господарські показатели.

По-третє, підприємству з урахуванням цієї інформації необхідно вносити зміни у свої виробничих програм, щоб матимуть можливість надавати клієнту нові види товарів та послуг. Передусім підприємство має підвищуватиме їхній якість, забезпечуючи одночасно розробки нову продукцію з допомогою інформації про запитах клієнтури. Саме така орієнтація допомагає багатьом компаніям, наприклад такий великої, як «Ксерокс» (Xerox), домагатися б у справі тотального управління. Фірма проведе у життя спеціально розроблену стратегічну програму загального забезпечення під гаслом «Лідерство через якість». Задля реалізації цього була перебудована вся діяльність фірми. Створено спеціальний центр управління, який координує і направляє роботу у цій галузі. За 2 року реалізації програми якість складальних операцій зросло 63%, надійність продукції - на 20%, витрати виробництв знизилися на 20%. Підвищення якості продукції забезпечило можливість на 10% дозволяють збільшити частку рынка.

Успіх компанії «Ксерокс» багато чому обумовлений також цілеспрямованої роботою управлінського персоналу компанії, якому удалося створити єдиний механізм управління. Зокрема, фірмою розробили свої критерії оцінки ефективності у сфері якості, знайдені вираження у наступних показниках: кількість дефектів на 1 мільйон вступників деталей, кількість дефектів на 100 готових виробів (для споживача), відсоток устаткування, встановленого без дефектов[3].

Важливо підкреслити, що коли підвищення якості товарів та послуг досягається у разі, якщо облік вимог клієнта більшою мірою кримінальна безперервного, систематичного процесса.

1.2. Забезпечення якості продукции.

Мені б хотілося докладніше зупинитися проблем управління якістю, тому що цей чинник є дуже важливим підвищення обслуговування клиентов.

Тож у сучасних умовах фірми надають особливого увагу забезпечення високої якості продукції шляхом розробки та здійснення системи управління продукції (quality control).

Оцінка якості продукції полягає в наступних концепциях:

— якість продукції (quality of design) — відповідає рівню якості самої конструкции,.

— якість виконання (quality of performance) — відбиває такий рівень, у якій товари фактично задовольняють потреби клиентов;

— якість відповідності (quality of conformance) — відбиває такий рівень, з якою продукція або ж послуги, надані фірмою, відповідають внутрішнім спецификациям.

Забезпечення якості передбачає розробку стандартів якості, розподілу відповідальності з якості контроль якості работ.

Якість продукції має внутрішні і його зовнішні компоненти. Внутрішні компоненти якості - це характеристики, внутрішньо властиві выпускаемому виробу; термін їхньої служби, відсутність дефектів, технічні характеристики, дизайн. Зовнішні компоненти — відповідність вироби потребам споживача, конкурентоспособность.

Зараз з’явився новий підхід до управління якістю — регулювання якості як від технічного контролю. Такий підхід включає 3 найважливіших елементи: контроль, аналіз політики та з їхньої основі регулювання технологічного процесу, тобто вибір, і здійснення дій, які забезпечують підтримку необхідного рівня якості. У цьому контролюється вибіркове, але досить репрезентативне число об'єктів і з урахуванням аналізу, проведеного відділом (службою) регулювання якості, керівники відповідних виробничих ділянок здійснюють дії, устраняющие причини, які породжують шлюб. Така була роботи стабілізує якість продукції і на скорочує шлюб, збільшує випуск придатної продукції з одиниці устаткування або частині площі, а оскільки усунення причин шлюбу проводиться шляхом удосконалювання технічних і технологічних умов, які забезпечують зниження витрат производства.

Задля високої якості продукції фірми встановлюють контроль усім стадіях виробничого процесу, починаючи з контролю якості використовуваного сировини й матеріалів, і закінчуючи визначенням відповідності випущеного продукту технічними характеристиками і параметрами у процесі її випробувань, а й у експлуатації, а складних видів устаткування — з наданням певного гарантійного терміну після установки устаткування підприємстві замовника. Тому контроль якості продукції став складовою виробничого процесу спрямований не так виявлення дефектів чи шлюбу готової продукції, скільки на перевірку якості вироби у його виготовлення. Такий підхід до контролю передбачає проведення випробування принаймні готовності окремих частин продукту (особливо складних видів устаткування, зокрема комплектного). Посилення контролю за якістю значною мірою пов’язані з орієнтацією виробництва на конкретного потребителя.

Важливим нововведенням і те, контроль якості вихідних матеріалів здійснюється до надходження енергоносіїв у виробництві, причому на підприємствах основних субпоставщиков. Методи контролю за якістю погоджуються між замовником і постачальником. Зазвичай під час приймання партій комплектуючих виробів або матеріалів застосовується вибірковий контроль (acceptance sampling) — метод контролю за якістю, у якому постанову по приймання великої партії приймається за результатами контролю невеликого кількості зразків даної партии.

Для технологічного контролю застосовується карта технологічного контролю (process control chart) як інструмент, дозволяє контролювати якість продукції ході виробництва. Коригувальні заходи вживаються відразу для виявлення відхилень. У своїй книзі «Кар'єра менеджера» Лі Якокка каже: «Виправити шлюб доти, як він надійде у продаж, обходилося в 20 дол./ годину, те ж саме процедура коштувала 30 долл/час, якщо покупець повертав машину. Звісно, не хотілося б платити 20 долл/час, але, порівняно за 30 я дол. цей варіант лучше.».

Оцінка контроль якості під час виробничого процесу на передових японських і американських підприємствах зазвичай здійснюється самими робітниками на робочих місць через гуртки качества.

Управління якістю в масштабах фірми доручається центральну службу контролю за якістю (чи забезпечення), у функції якої входить розробка якісних показників з усіх видів випущеної продукції, методів перевірки якості і близько проведення випробувань, аналіз рекламацій і Порядок їх врегулювання, з’ясування причин виникнення дефектів і шлюби й умов його усунення. Служба контролю здійснює свою діяльність у тісному контакту з відповідними службами в виробничих відділеннях, ні з заводськими службами контролю якості (чи відділами технічного контролю). Центральна служба контролю може здійснювати перевірку якості сировини й матеріалів, технологічного процесу, організації повторних випробувань, правил приймання, застосовуваних заводський службою якості чи відділом технічного контролю, котрий іноді вибірково виробляти перевірку якості продукції, котра пройшла технічний контроль. Однією з найважливіших функцій центральної служби контролю є планування і координація всієї хірургічної роботи у сфері забезпечення, встановлення необхідних перетинів поміж службами контролю за якістю в виробничих відділеннях підприємств. Через центральну службу контролю здійснюється централізація управління у області вдосконалення якості своєї продукції, що однією з найважливіших умов розвитку ТНК сучасних условиях.

II. Модель підприємство перейшло до орієнтації на клиента.

Модель включає чотири етапу й розрахована на те що, щоб було усвідомити, який стадії орієнтації на клієнта перебуває підприємство. Вона показує, як інтегрувати даних про клієнта і той важливу інформацію, щоб виявити нові пріоритети та зробити зміни у виробничу программу.

2.1. I етап: розробка стратегии.

Аналізуючи цей етап підприємство має ув’язати свої цілі регулярно працюють з клієнтурою (утримання клієнта у себе, ступінь його задоволеності і т.п.) коїться з іншими виробничими цілями, включно з модернізацією виробництва, задоволеність персоналу роботою, фінансові результати. Методики для балансування таких різнопланових завдань підприємства вже существуют.

Вищий фірмовий менеджмент повинен приділяти пріоритетне увагу лише задоволенню запитів клієнтури, а й усьому процесу орієнтації на клієнта. Без цього всю інформацію клієнта і програми з задоволенню його потреб приречені на неуспіх, а дослідження не дадуть бажаних результатів. І тут велике значення має тут розробка системи відповідних стимулів. На цьому етапі критично важливі решта 2 типу стратегічних рішень. Рішення у сфері планування маркетингу необхідні визначення цільових ринкових сегментів, що має освоювати підприємство. Первинні дослідження споживачів потрібні для детального знання їх запитів. Потім приймають рішення у тому, який сегмент споживачів підприємству слід вибрати з урахуванням своїх можливостей і компетенцій. Що стосується цим ринковим сегментам розробляється система оцінок визначення ступеня задоволеності клиента.

Організації також вкрай потребують узгодженому плані по розробкам продукції (послуг) та розвитку виробництва. Підприємство має визначити, у напрямі варто використовувати інформацію клієнта — для незначного підвищення якості чи як для масштабних інновацій. Так було в автомобільну промисловість з урахуванням такий інформації може з’явитися рішення на користь великих змін конструкції масових автомобілів із метою зниження витрат, враховуючи більше об'ємів їх продажів, або, навпаки, про незначних удосконаленнях автомобілів високого десь із класу невеликим обсягом сбыта.

2.2. II етап: оцінка задоволеності клиента.

Потрібно домогтися, щоб весь персонал підприємства чітко усвідомив, чому необхідна орієнтація на клієнта. Інакше конфліктуючі інтереси можуть перешкодити реалізації нової політики. У цьому сенсі важливо усунути всякі організаційні і структурні бар'єри, і навіть для полегшення комунікації зблизити функції маркетингу і инжиниринга.

Основне завдання цьому етапі полягає у створенні системи оцінювання ступеня задоволеності споживача товарів та послуг. Вочевидь, що підприємство неспроможна змінювати те, що не обмірювано. Щоб скласти чітке уявлення про перевагах основних груп споживачів, даний етап слід розпочинати з проведення великих досліджень, включаючи різнопланові інтерв'ю, і опитування. Необхідно детальне знання ключових вигод, які визначають задоволеність клієнта даним ринковим сегментом, властивостями тих чи інших товарів та послуг. Важливо, щоб коло цих переваг оцінювався з позиції клиента.

Отримані якісні результати можуть використовуватися як зразок при конструюванні системи опитувань і оцінок, і навіть методів поширення інформації клієнта у межах організації. Зачасто підприємства спрощують проблему, конструюючи такої системи навколо своїх організаційних структур і присвячуючи цілі блоки питань окремим підрозділам чи внутрифирменным функціональним ланкам. Хоча такий підхід і сприяє впровадженню багатьох проектів, не придатний цьому етапі тому, що ні враховує інтересів клиентов.

Оцінна система повинна пов’язувати задоволеність клієнта з контрольованими підприємством показниками (властивостями товарів та послуг), оцінювати наслідків його достатку як лояльності фірми й прибутковості. Просте знання ступеня задоволеності клієнта малий, що дає підприємству. Важливіше знати, як його підвищити і до яких наслідків може мати відповідні кроки. Інакше висловлюючись, задоволеність клієнта — лише з елементів у межах відносин між партнерами, на ринку, які з виробництва і його технічного обслуговування і закінчуються підрахунком прибутків і убытков.

У ідеальному разі модель задоволення потреб клієнта повинна охоплювати весь процес, що завершується аналізом даних про недоліки і доходах (рис. 1)[4]. Якщо таких даних отримати вдається, то лояльність клієнта фірмі може у певною мірою замінити недогляди в економічних выкладках.

Важливо, щоб зробити такі моделі стали общефирменным інструментом. Поки різні функціональні підрозділи підприємства (бухгалтерія, технічний відділ тощо.) не усвідомлюють фундаментального значення цих моделей, впровадження може бути здійснено повною мірою. Якщо аналізу необхідні бухгалтерські дані, то, при побудові моделі відділ маркетингу і бухгалтерія мають працювати спільно. Намір технічного відділу використовувати вихідних даних моделі керувати якістю й розробками продукції передбачає, що він повинен входитимуть у процес її створення вже в ранньому этапе.

2.3. III етап: аналіз даних, і визначення приоритетов.

З переходом до орієнтації на клієнта перед підприємством неминуче виникає чимало проблем. Часто воно виявляється перевантаженим інформацією, в результаті чого вдається ефективно скористатися для визначення пріоритетних рішень. Кошти виснажуються, дані про результатам опитувань накопичуються, але тільки небагато інформації клієнта використовується після ухвалення рішень розподілу ресурсів. Щоб уникнути проблеми з надлишкової інформацією, підприємство має заздалегідь знати, як його аналізувати, інакше кажучи, як із даних про клієнта видобувати інформацію, необхідну прийняття решений.

Аналізуючи цей етап дані про задоволення потреб клієнта аналізуються систематично, аби приймати своєчасні рішення про поліпшенні якості обслуговування. Аналіз має забезпечити отримання двох типів вихідних данных.

По-перше, це з про відносну важливості клієнтові різних вигод від податків продукції, що підвищують його задоволеність і лояльність фірмі. Значення терезів можна встановити тут у результаті статистичного аналізу відносного впливу вигод від товару (послуги) на задоволеність споживача. Оскільки статистичні оцінки об'єктивніші і однозначні, це достовірніша, ніж прямі споживчі рейтинги важливості тих чи інших властивостей товара.

По-друге, це з у тому, як сам клієнт сприймає віддачу від придбаних товарів та послуг. Відповідні дані можна було одержати шляхом опитувань для виявлення вигод від усієї продукції, сприяють задоволенню запитів клієнта. Оцінки віддачі зазвичай базуються у прямому порівнянні з аналогічними показниками продукції основних конкурентів у ринковому сегменті. Наприклад, надійність послуг експрес-пошти слід оцінювати щодо тих чималих коштів доставки, якими сповна користуються конкуренты.

Відомості про відносної важливості й віддачі з товарів (послуг) йдуть на побудови стратегічної матриці, що характеризує стан задоволеності клієнта товарами (послугами) цього підприємства і можливі рішення. |Низька важливість/ |Висока важливість/ | |висока віддача: |висока віддача: | |Зберегти попередньому |Зберегти попередньому | |чи знизити |чи підвищити | |інвестиції або |віддачу, можливо | |змінити цільову |збільшення | |орієнтацію над ринком |конкурентних | | |переваг | |Низька важливість/ низкая|Высокая важливість/ | |віддача: |низька віддача: | |Ситуація, нелогічна, |Необхідні поліпшення, | |практично |конкурентна позиція | |безнадійна, ресурси |уразлива | |витрачати годі було | |.

Рис. 2. Стратегічна матриця удовлетворенности.

Чотири квадранта матриці відповідають чотирьом категоріям ринкових заходів. Рішучих заходів для поліпшення якості обслуговування клієнта вимагає ситуація, коли важливість товарів велика, та віддача від нього для клієнта щодо низька. Там, коли віддача і важливість великі, підприємство має перевагами перед своїми конкурентами. Це може залишатися у таке становище або спробувати поліпшити его.

Зрозуміло, що у ситуаціях, що й важливість, і віддачу від товарів низькі, клієнтура сама у тому чи іншого формі дає зрозуміти підприємству, що слід витрачати ресурси підвищення становища. Більше цікаві випадки з низькою важливістю і високої віддачею. Можливо, що фірму у минулому витрачала даремно ресурси, оскільки вигоди з товарів (послуг) хоч як мене важливі клієнтові. Проте, такій ситуації може бути приховані резерви задоволення клієнта, який може вважати як важливими, а й необхідні себя.

Так відбувається, наприклад, у разі експлуатації механічного чи електричного устаткування. Хоча вигоди від використання такий техніки абсолютно є й важливі, вони за відсутності технічних збоїв не надають великого впливу задоволеність клієнта. Важливість послуги може підвищитися, якщо виникає небезпека зниження якості роботи устаткування. У разі фірми-постачальники можуть скористатися можливостями за іншими ринкових сегментах. Наприклад, якщо якість електричної установки настільки надійно, що ні впливає на задоволеність клієнти на цій сфері використання, їй можна знайти таку сферу застосування, де цю рису цінуватиметься вищою, і надавати більший вплив на задоволеність потребителя.

2.4. IV етап: внедрение.

Цей етап є процес реалізації пріоритетів клієнта, встановлених на III етапі. Ці пріоритети у межах підприємства вже повинні змінитися у спосіб її досягнення. Існує ціла ряд методів і інструментів поліпшення якості обслуговування клиента.

Особливо ефективним у такому випадку метод широкого «розгортання «функції якості для підприємства, коли документально фіксуються основні характеристики клієнта, які потім беруться до конструюванні виробів й у внутрішньофірмових процесах. Дуже корисним інструментом для розробки нову продукцію послуг є спільний аналіз, під час якого клієнт разом із постачальником розглядають всю сукупність характеристик товарів хороших і услуг.

Варто зазначити, що ці етапи тісно взаємозв'язані й що прийнята для підприємства політика орієнтації на клієнта повинна діяти постійно. Засвоєне кожному з чотирьох етапів неодноразово використовується з усього циклу безперервного поліпшення якості товарів та послуг. Знання про клієнта можуть зростати, що має спричинить змін у аналізі даних, і визначення пріоритетів на III етапі. Більше суттєві зміни можуть зажадати внесення поправок до системи оцінок задоволеності клієнта на II етапі або перегляду корпоративних цілей, структури ринкових сегментів чи стратегії розробок нових товарів та послуг на I этапе.

3.1. Центри телефонному зв’язку як інструмент обслуговування клиента.

Теоретично та практиці управління центри телефонного зв’язку з клієнтом часто розглядаються як синонім телефонного обслуговування клієнтури, як чинники успіху із метою підприємства домогтися лояльності споживачів. Не випадково кількість таких центрів у Німеччині останні роки безупинно зростає: на початку 1997 р. їх було приблизно 650 — 700, а 1998 р. — вже 2500 з річним оборотом 4,5 млрд марок. Відповідно до досліджень компанії Datamonitor, число зайнятих у яких 2001 р. збільшиться до 140 тис. людина проти 50 тис. 1996;го г[5].

Цілеспрямоване звернення до клієнта, наприклад поштою чи з телефону, завжди було важливим засобом збуту (поруч із зовнішньої мережею обслуговування). Нове у тому, що прямий контакт між підприємством, і клієнтом здійснюється над письмовій формах. У деяких сферах послуг, наприклад, у страховій справі, на телефонну зв’язок доводиться 70 — 90% всіх ділових контактів. Зростання обсягу телефонних контактів призвів до розвитку різних форм обслуживания[6]. У 50-і роки телефонні комутатори на підприємствах виглядали класичний приклад проміжної ланки у фортепіанній обробці ділової документації основних відділів компаній. Завдання цих комутаторів полягала у передачі по інстанції телефонних звернень клієнтів без особливих претензій на якість обслуживания.

Надалі за умов загострення конкуренції розширення телефоннокомутаційних служб шляхом введення сервісних телефонних номерів виявилося недостатнім. Тому поступово намітилася нова організаційна форма обслуговування і збуту як центрів телефонному зв’язку, безпосередньо орієнтованих клиента.

Мета цих центрів у тому, щоб за допомогою телефонного діалогу сформувати постійний контингент клієнтів, прив’язавши їх до підприємства, а також завоювати нову клієнтуру. Подальший розвиток зв’язки Польщі з клієнтом, як вже нині стає зрозуміло, піде шляхом налагодження многомедийной комунікації, оскільки кордону можливостей центрів телефонному зв’язку чітко проглядаються вже у час. Метою майбутніх комунікаційних центрів стане орієнтація створення партнерських відносин із клиентом.

3.2. Мета і структура центрів телефонної связи.

Центр телефонному зв’язку може у ролі відділу підприємства чи самостійної фірми, яка з допомогою найсучаснішою інформаційної та комунікаційної техніки забезпечує діалог підприємства з клієнтами, групами інтересів і субпоставщиками, переслідуючи свої підприємницькі і маркетингові мети. Центри як сполучне ланка між підприємством, і клієнтом потребують створення нових, орієнтованих на сервіс структури рамках яких здійснюються нові діалогові господарські процеси. Виходячи з такої посередницької функції та особливого становища центрів у сфері контактів із клієнтом, за її організації особливий наголос робиться на маркетинг відносин із клієнтурою. Головне увагу при плануванні та створення центру зв’язку звертається й не так використання адекватної техніки, скільки на постановку цілей і організаційну концепцию.

Як цільових установок під час створення нового телефонного центру називають поліпшення якості обслуживания:

— швидке підключення і швидкий відповідь центра;

— компетентне обслуговування, дружелюбне ставлення до клиенту;

— продажі (з допомогою зростання повторних закупівель, зменшення частки відмов від закупівель із боку імені клієнта й пр.);

— створення умов зниження виробничих витрат (поліпшення умов на робочих місць, краще використання инфраструктуры).

У межах цієї основний мети — підвищення якості обслуговування клієнта особливої важливості мають такі приватні мети, як встановлення сегментів клієнтури, стаючи доступними підприємству з допомогою телефонного діалогу; виявлення нових видів послуг, які можна запропоновані клієнту; визначення стандартів послуг і термінів їх предоставления.

Що ж до сегментів клієнтури, то підприємство має вирішити, обслуговувати йому насамперед постійний контингент клієнтів чи завойовувати нових. Важливо також з’ясувати пріоритетність в обслуговуванні приватних клієнтів, ремісничих чи великих промислових підприємств. Звідси випливає і коло завдань із обслуговування, і сукупність запропонованих услуг.

Усе, це кінцевому підсумку визначає профіль телефонного центру: візьмуть гору у його роботі інформаційні функції чи основну увагу він зосередить на управлінні рекламаціями, консультаціях чи надання термінових послуг. У межах головної мети, яка перебуває у поліпшенні обслуговування клієнта, особливої важливості купують нерухомість і приватні аспекти щодо стандартів обслуговування, що з легкістю доступу до зв’язку, швидкістю відповіді, чемним спілкуванням тощо. Щодо швидкості відповіді телефонний запит існує правило, за яким більшість клієнтів буде задоволено, якщо 80% всіх телефонних звернень приймуть центром в протягом 20 секунд.

Можливість звернення з питанням угод центри телефонному зв’язку до 20 год. задовольняє більшість клієнтів. У разі проблем, пов’язаних з збитком клієнта, бажана їх цілодобова робота. Поруч із переліком запропонованих послуг і стандартів обслуговування заслуговує на увагу і загальнодосяжний спосіб встановлення контакту з клієнтом. У цьому плані розрізняють телефонні звернення, які у центр від клієнта, й активна спілкування самого центру з клієнтурою. З цільовими аспектами телефонних центрів тісно пов’язані їх організаційно-структурні формы.

Можливо створення центру у межах самого підприємства (внутрифирменное рішення), і вичленення таких послуг зі структури підприємства (внефирменное рішення). Якщо через невеликого обсягу телефонних звернень клієнтів удільні вади у розрахунку один дзвінок не виправдані, підприємству доцільно в цілому або частково звернутися до послуг зовнішньої сервісною компанії. Часткове звернення до зовнішніх послуг можливо, наприклад, під час вирішення завдань у межах окремих проектів чи разі необхідності прийому запитів клієнтів тоді діб, коли власний центр зв’язку спрацьовує. У цьому використовуються вже працююча інфраструктура, рутинні процеси та ноу-хау зовнішнього обслуговуючого підприємства. Разом про те виведення телефонному зв’язку далеко за межі підприємства загрожує певним риском.

Хоча такий захід дозволяє їм отримати значну економію на капіталовкладень устаткування, інфраструктуру, і процеси, вона відкриває доступ для із зовнішнього боку до стратегічним знань підприємства, аналітичним оцінкам поведінки клієнтури. Саме знання про «рушійних чинниках» поведінки імені клієнта й можливість доступу банків даних про неї забезпечують підприємству вирішальне перевагу в конкурентної борьбе.

Сьогодні тенденція спрямована на користь створення внутрішньофірмових центрів телефонному зв’язку. Тож якщо в 1995 р. у Німеччині 21% робочих місць у аналізованої області припадав на внефирменные центри, то 1998 р. ця частка становить 15%, а 2000 р. вона прогнозується лише 11%. При створенні центру телефонному зв’язку значення мають як структурні аспекти, а й організаційні принципи, що виражаються в централізованому чи децентралізованому підході до управління їм. З позиції менеджерів бажаний централізований підхід, тоді як наявність кваліфікованого персоналу на територіально роз'єднаних ділянках каже на користь децентралізації. При децентралізованому розміщення потужностей, які мають єдиною мережею зв’язку, і за значних обсягах телефонних звернень клієнтів має прямого сенс адресувати телефонні дзвінки агентам на місцях, що в рахунку дозволяє домогтися більшої гнучкості у їх обработке.

Далі важливо також знайти, де організаційної структури підприємства мусив розташовуватися центр телефонному зв’язку. У теоретичних публікаціях найчастіше рекомендується його прив’язка до маркетингової службі, оскільки саме тут міститься переважна більшість інформації, у якій потребують такі центри. Организационно-культурный аспект вимагає уваги і до способу обробки котра надходить від клієнта інформації, який концептуально може здійснюватися у чи кілька етапів. По міркувань витрат центри часто складаються з офісу первинної обробки вступників даних (відповідає одноэтапной обробці інформації), а також офісу наступної, ретельнішої обробки цієї інформації. Офіси первинної обробки відповідають 60−90% питань (переважно стандартних), яких пов’язані з великими витратами подготовку.

Специфічні складні запити клієнтів передаються на відповідні відділи на підготовку відповідей кваліфікованими фахівцями. Зазвичай, у центрах телефонному зв’язку застосовують комбінацію офісів первинної обробки з так званої службою допомоги першого рівня життя та офісами спеціальної обробки (спеціальними відділами для підприємства чи зовнішньої сервісною фірмою) як служби допомоги другого уровня.

4.1. Обгрунтування пріоритетності впровадження системи взаємодії з клиентами.

У багатьох організацій використовуються інформаційні системи для керівників (executive information system, EIS) так звані «тилові» системи, щоб забезпечити підтримку внутрішніх процесів (backoffice), такі як інформаційні системи для виробничих підрозділів, відділів маркетингу і кадров[7]. Відділи, безпосередньо хто з клієнтами, по більшу частину оснащені низкоуровневыми, хоч і цілком функціональними транзакційними системами, забезпечують реєстрацію готівкових платежів, управління контактами з клієнтами, і ін. Функції контактів із клієнтами (наявні у процесах продажу, установки систем, обслуговування та програмах технічної підтримки) управляються незалежно друг від одного й оптимізуються автономно, тобто. не зібрані воєдино. Навіть у компаніях, яка встановила в собі ERP-системы, співробітників, які спілкуються з клієнтами, продовжують відносити нижчим розряду в усьому, що стосується їхнього економічного становища у фірмі, ступеня відповідальності держави і грошових виплат. Цим пояснюється цілому понад низька лояльність таких співробітників і більше висока плинність кадрів у тому підрозділах. І при тому, що їх на «самопочуття» клієнта, безумовно, вище, ніж в будь-який інший групи співробітників. Не дивно, що у таких компаніях невдоволення клієнтів зростає, а фінансові результати, навпаки, снижаются.

Є, проте, інша категорія компаній, які мислять перспективний та вибирають як області застосування ІТ безпосередньо ділянки контактів з клієнтами. І тут інформація, необхідна для прямого спостереження та управління, збирається у місці виникнення і подається безпосередньо до EIS чи «тилову» систему. І ця інформація оперативна і докладна — запам’ятовується кожна транзакція. Згодом це дозволяє деталізувати дані до окремого клієнта. Інформація стає багатим джерелом на подальше аналізу та дає можливість готувати індивідуальні пропозиції кожному за окремого клієнта. У цих компаніях що із замовниками співробітники мають високим професіоналізмом і компетентностью.

Така стратегія застосування технологій може дати компанії переваги перед конкурентами, оскільки «озброєння» співробітників, що є «на передовий «спілкування з клієнтами, потужними ИТ-инструментами помітно б'є по ступеня задоволеності й прихильності клієнта до фірмі. Докази, чому такі відбувається, систематизовано книзі Фредеріка Райхельда «Ефект прив’язаності: приховані причини зростання, дохідності і неуменьшающейся цінності «(Frederick F. Reichheld «The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value», Harvard Business School Press, 1996)[8]. У ньому автор унаочнює, яке дуже впливає на прихильність клієнта до фірми надає збереження робочому місці «правильних» співробітників «передовий» і як ця прихильність віддзеркалюється в зростанні доходів компании.

4.2. Характеристика фронтальній системы.

Якщо взяти такі високопродуктивні компанії, як General Electric, Dell, Wal-Mart, Cisco, Ingram Micro чи USAA, то виявиться, що кожна з яких витратила чимало коштів у свою фронтальну систему — інформаційну систему для співробітників, безпосередньо які спілкуються з клієнтами (FIS, frontline information system).

Багато фронтальні системи проектувалися спочатку у тому, щоб праця з клієнтами ефективнішою. Однак у прогресивних компаніях починає розуміти, що можна використовувати і як потужне маркетингове засіб. Наприклад, якщо співробітникам служби роботи з клієнтами надати доступом до історії покупок конкретного замовника, то вони можуть поводитися співчутливо і рекомендувати співрозмовнику звернути увагу до якісь додаткові продукты.

Хороша FIS як дає до рук співробітника потужні інструменти, дозволяють оперативно реагувати на запити клієнта, а й забезпечити цього співробітника потенціалом знань, зібраних у масштабах компанії. До прикладу, в Andersen Consulting консультанти отримують компакт-диск з назвою «База знань всіх найкращих практичних рішень». На диску міститься інформацію про найкращих практичних рішеннях, запропонованих колиабо компанією у сфері 170 різних бізнес-процесів. Користуючись таким «фірмовим зброєю», консультанти з Andersen може швидко продемонструвати своїм потенційним клієнтам, яких висот можна досягнути у сфері реалізації багатьох фундаментальних бизнес-процессов.

Компанії, які запровадили в роботу своїх продавців такі технологічні досягнення, як портативні комп’ютери, бездротовий зв’язок та Інтернет, поліпшили продуктивність та інші показники своєї роботи у таких областях, як бухгалтерський облік, отримання даних про найбільш ходком товарі, забезпечення технічною відсталістю та рекламної літературою, складання звітів і бизнес-предложений, прийом запитів від клієнтів, видача інформації про обробку замовлень, перевірка готівки матеріалів тощо. Використовуючи нові технологіії, продавці витрачають менше на адміністративну і паперову роботу. Їм нині немає потреби зв’язуватися з відділом маркетингу, аби з’ясувати, чи є там потрібна література, або з відділом провадження у приводу наявності потрібних матеріалів. Оскільки продавець над змозі працювати цілодобово, то відповісти замість нього та його виконати доручення у час може технология.

4.3. Економічна доцільність впровадження FIS.

Для успішних проектів FIS характерна незвичайно висока віддачу від вкладень, коли витрачені кошти окупаються буквально на кілька місяців, або навіть тижнів. На противагу цьому EIS і «тилові «системи рідко мають показник окупності більш 20%. Так тому, що розвинена фронтальна система спонукає організацію провести цілу низку поліпшень у своїй маркетингової діяльності. Зі збільшенням масштабу впровадження технологій у сферу контактів із клієнтами вартість одиниці впровадження падає, що робить повний процес такого впровадження вистачає экономичным.

У цілому нині проекти з впровадження фронтальних систем більш рискованны, ніж інші, але й можливості по віддачі від вкладень їм теж вище. Для успішної реалізації цього проекту потрібно лише тісне партнерство з постачальниками ІТ, а й глибоке розуміння поведінки клієнта. Багато постачальники прагнуть підвищити цінність запропонованих продуктів з допомогою використання FIS, проте треба бути обережними: якщо система спроектована для узагальнені потреби середньостатистичного клієнта, вона підійти для конкретної компании.

4.4. Стадії забезпечення успіху FIS.

1. Треба вибрати співробітників, найкомпетентніших у справі спілкування з клієнтами, і обрати повноваження приймати решения.

Наважившись на інвестиції в FIS, компанія неспроможна прогнозувати успіх, не забезпечивши реальну передачу повноважень працівникам облдержадміністрації і демократизацію у влади і престижу. Але наділяти повноваженнями некомпетентних людей безглуздо. Історично правлячі касти Північноамериканського бізнесу ставили працівників роботи з клієнтами на нижчі сходинки ієрархії, залишаючи надзвичайно обмежені можливості їх зростання. Здебільшого такі працівники побували малообразованны (не вище середньої школи), та самої компанії майже витрачалися з їхньої навчання. Їх зазвичай було потрібно лише зав’язати контакт і вчасно йти в тень.

Зворотному стороною такій практиці і те, що у неадекватно побудованої системі спілкування з клієнтами навіть найбільш компетентні співробітники можуть відчути себе безпорадними. Зачасто співробітник, відповідальний за контакти з клієнтами, змушений вибачатися за роботу системи чи неможливість у межах системи забезпечити необхідне дію. Комбінації високоякісної FIS і компетентних, що у успіху співробітників роботи з клієнтами важко щонибудь протиставити, тоді як той самий комбінація, але «зі знаком мінус », виллється на марнування часу цих людей.

Прийняття FIS на озброєння більшість корпорацій пов’язані з великими змінами у внутрішній культурі. Корпорації як повинні повірити у дієвість передачі повноважень; їм потрібне наймати до роботи з клієнтом працівників із високої кваліфікацією, навчитися вимірювати і оцінювати таку роботи й оплачувати видатні результати. Корпорації повинні постійно вкладатися підвищення освітнього й фаховий рівень цих сотрудников.

2. Переглянути робочі процеси та навести їх у відповідність до потребами клієнта. Організація процесів дуже багато важить підприємствам, життєво залежать від FIS. Успішне застосування FIS вимагає приведення всіх внутрішніх процесів у відповідність із вектором «фронтальна — тилова система »; внутрішні процеси повинні служити зовнішнім імперативам, а чи не внутрішнім цілям, тобто породженню вигідного для корпорації почуття задоволення у імені клієнта й його лояльності. Переглянувши процеси «передовий «убік фокусування увагу клієнта, організація примусити їх працювати, об'єднавши «тилові «системи та ланцюжка постачання у єдиний механизм.

Найважливішим імперативом для «передовий «є повна інтеграція діяльності навколо клієнта. Служби маркетингу (передпродажна), продажу та роботи з клієнтами (послепродажная) мають без будь-яких накладок. Але це вимагатиме і домоглися чималих організаційних змін, оскільки більшості компаній досі властива вертикальна стратифікація цих та інших функцій. Насправді там, де це можна буде, компанії повинні намагатися зовсім позбутися посередництва людини, надавши клієнту працювати прямо пов’язана з технологічними объектами.

Деякі директора ІВ у компанії можуть похвалитися розумінням клієнта, отже, деякі їх розуміють необхідність перегляду діловодства з єдиною метою рівняння на клієнта. EIS і «тилові «системи повинні обслуговувати фронтальні (FIS), але з навпаки. При «навпаки «впровадження FIS наблизить не успіх, а крах.

3. Застосування Интернета.

Інтернет — ідеальний засіб зробити FIS ефективнішою і всеохоплюючої. Поки корпоративне прийняття Інтернет не досягло деякого рівня, багато компаній не вважають економічно вигідним встановлювати фронтальну систему, розраховану масову використання клієнтами. Можливо, найдалі щодо початку FIS пішли авіакомпанії, надавши своїм пересувним агентам доступом до загальну систему резервування квитків. Але вони не зважилися перекласти таку можливість до рівня окремих клиентов.

Важливість Інтернету як надзвичайно гнучкою інфраструктури для організації загального доступу важко переоцінити: рідко який інший вид бізнесу у змозі самостійно окупити видатки свою інфраструктуру. Вартість виконання транзакцій сучетом вартості використовуваної інфраструктури майже завжди віднімається з видатків потенційних клієнтів. Що стосується Інтернетом, проте, вартість інфраструктури мала, видатки її використання низькі і однакові всіх компаній. Невеликі вкладення дозволять компанії скористатися надзвичайно широкі й ростучими можливостями всієї системы.

5.1. Характеристика CRM.

Однією із найбільш передових концепцій побудови сучасних систем управління бізнесом є CRM — Customer Relationship Management. Можна перекласти, як «управління стосунки з клієнтами». У його основі лежать технології збору, систематизації і грунтовного аналізу різноманітної інформації, що з клієнтами, і їхньою взаємодією з компанией.

Такі технології дозволяють як підвищити якість послуг і підвищити рівень задоволеності клієнтів, а й знизити витрати, зменшити терміни обслуговування, прискорити багато бизнес-процедуры й у результаті збільшити ефективності роботи і рентабельність бизнеса.

Елементи концепції CRM є й у стандартних системах автоматизації: наприклад, бэк-офисная частина зазвичай містить довідники контрагентів і документи, пов’язані із нею. Проте, відбиваючи переважно фінансові та товарні транзакції, вони є джерелом відомостей для бухгалтерського і частково для управлінського обліку. Реалізація ж CRM передбачає створення спеціальних регістрів, де збирається вся можлива інформацію про клієнта починаючи з першого знайомства. Тут накопичуються даних про відповідної фирме-заказчике, фіксується частота і тематика звернень (зокрема по телефону), їх відпрацювання, вся документація, супутня цих процесів, персональна інформація, і багато другое.

CRM-приложения не перебільшуючи може бути хітом 1999;2000 років міжнародному ринку ПО. І це в тому, що вони є якесь технологічне «одкровення». Просто черговий вдалий маркетинговий хід розробників сподобався покупцям, що забезпечило високий попит для цієї продукти (в ряді постачальників обсяги продажу таких додатків зросли протягом року на 300%[9]!).

CRM-системы успішно застосовуються там, де відбувається персональний контакти з клієнтом, але в кожного працівника відділу продажу від 25 до 3000 потенційних клиентов.

CRM-системы орієнтовані такі області: бюджетування маркетингу, управління просуванням продуктів, збирати інформацію про ринок, ведення бази контактів, управління продажами, каналами збуту, постачанням, сервісне обслуживание.

За даними бостонської компанії AMR Research, лише 1999 рік, обсяг ринку CRM-систем досяг $ 3,7 млрд. За оцінками аналитиков.

AMR Research, 2002 року обсяг ринку досягне $ 11,5 млрд., а 2003 — $ 16,8 млрд. Тобто, протягом найближчих п’яти річний індекс зростання ринку CRM становитиме близько 49%.

Справді, CRM-системы корисні всім, хто щось продає клієнту особисто, тобто. використовує так звану технологію персональних продажів, яка передбачає багаторазовий контакт менеджера із потенційним клієнтом протягом певного періоду — від кількох основних днів за кілька місяців. За такою схемою працюють багато компанії корпоративного ринку: постачальники промислового й торгового устаткування, продавці послуг (банки, страхові і консалтингові компанії, підприємства, які надають послуги з ремонту), фірми, займаються поширенням і запровадженням програмного забезпечення і т.д.

Зарубіжна і російська практика довела, що ефективність збуту багаторазово зростає, тоді як компанії використовується єдина технологія продажів, у якій регламентовані все процедури і правила роботи з клієнтами, і застосовуються інструменти, щоб забезпечити накопичення і аналіз всієї необхідної інформації, що з взаємодією з клієнтами. Для підтримки перелічених процесів власне і створювалися CRM-приложения.

5.2. Система Sales Expert.

Приклад CRM-приложения — система Sales Expert, випущеної у червні на російський ринок компанією «Про-Инвест ИТ[10]».

Система Sales Expert реалізована в архітектурі клієнт-сервер на СУБД.

InterBase фірми Inprise і охоплює три галузі діяльності компаній: продажу, маркетинг і післяпродажне обслуживание.

Многопользовательский характер продукту дозволяє вживати їх у рамках всієї організації та накопичувати у єдиній базі даних актуальну інформацію про клієнтів, потенційних і дійсних, і такі при контактах з ними, доступну співробітникам зазначених підрозділів. Такі необхідні, щоб побудувати роботи з кожним клієнтом і з VIP-клиентом, на впровадження технології продажів, що гарантує результативну роботу збутового відділу, підвищення націленості товарів, послуг компанії та дій зі їх просуванню на конкретні сегменты.

Відділи продажів (збуту) виконують, зазвичай, дві основні функції: збирати інформацію про ринок і клієнтів та власне продажу. Відповідно Sales Expert дозволяє регламентувати дані, які потрібно збирати про клієнтів менеджерам з продажу, і складні процедури їх работы.

Процес персональних продажів включає низку етапів: ініціація інтересу до товару чи послузі, виявлення потреби чи проблем клієнта, демонстрація товару тощо. буд. Система дозволяє сформувати цих етапів з огляду на специфіку бізнесу і сформованої практики і далі контролювати роботу менеджера в кожному етапу. Робота кожного менеджера складається з цілого ряду конкретні дії - подзвонити і домовитися про зустріч, переслати матеріали, провести демонстрацію, підготувати пропозицію відкинув і т.д. Опис всіх контактів із клієнтом і результати фіксуються в картці клієнта. Тим самим було накопичується історія відносин із клієнтами, а віднесення кожного запису історія до того що чи іншому типу дій дозволяє накопичувати інформацію у тому, як кожен менеджер регламентує своє время.

Засобами системи керівник відділу збуту вирішує завдання розподілу потенційних клієнтів між менеджерами відділу продажам за тому чи іншому ознакою, закріплення конкретних етапів роботи за конкретними исполнителями.

Ставлячи класифікатори, описують сегментні характеристики, причини відмов, маркетингові акції, відділ маркетингу задає фокус збору інформацією потрібних йому разрезах.

5.2.1. Робота менеджера у системі Sales Expert.

Починаючи працювати з клієнтом, менеджер з продажу вносить в картку клієнта адресну інформації і дані, які стосуються приналежності клієнта до того що чи іншому сегменту (зокрема, до регіону і). Сюди ж вноситься з’явилася інформація, як клієнт знав про продукті (стаття, виставка, рекомендація інших покупців та інших.), і який подія спонукало клієнта звернутися до постачальнику. Ця інформація, підкріплена враженням менеджера від клієнта, здобутих у ході контакту, дозволяє вже в перші кроки роботи оцінити ймовірність купівлі товару або ж послуги даним клієнтом та зробити цю інформацію в карточку.

Запуск системи супроводжується появою на екрані інформації плани роботи з конкретними клієнтами. Розмовляючи з клієнтом телефоном, менеджери з продажу відразу виводять на екран історію контактів, що дозволяє правильно побудувати розмову. Завершивши розмова, співробітник фіксує розділ «Історія» хід переговорів, роблячи запис з певним типом (дзвінок, демонстрація тощо.), і ще дату наступного контакту. Засобами модуля розсилок системи він автоматично розсилає типові документи і демонстраційні матеріали з приводу електронної почте.

Після підписання договору з клієнтом чи виставляння рахунку за оплату менеджер заносить в Sales Expert планову суму надходжень, а, по мері оплати — фактичні суми які поступили платежів. Менеджер закриває угоду з ознакою «Успіх» або «Відмова» (із причини відмови і прив’язкою факту відмови до того що чи іншому етапу продажу). За кожним контакту з клієнтами до системи заносять свої записи співробітники відділу маркетингу (наприклад, під час вивчення задоволеності клієнтів) та відділу післяпродажного обслуживания.

5.2.2. Результати роботи у системе.

Система дає керівника відділу збуту реальної картини фінансових результатів в кожному менеджеру, отображающую число успішних угод, суму доходів за цими угодами тощо. буд. Аналіз показників продажу динаміці дозволяє оцінити стабільність роботи менеджера, тоді як інформація по відкритим угодам дозволяє формувати оцінки обсягу його продажу найближчі періоди. Крім того, система дає змоги розраховувати комісійні, розміри відрядній оплати сотрудников.

Нерідко діяльність відділу збуту виглядає як чорну скриньку: є вход.

(вступники контакти) це і є кінцевий фінансовий результат. У такій ситуації керівник відділу збуту має дуже слабкі спроби з контролю над перебігом процесу оцінці дій кожного менеджера. Як у такому випадку система? Вона надає можливість безупинно контролювати роботу працівників з допомогою цілого ряду кількісних показників і коригувати процес, реагуючи на тривожні значення індикаторів. Наприклад, мала кількість контактів, що у роботі у менеджера з продажу, може вказувати з його низьку активність, дуже велике їх кількість викликає думку, що менеджер надмірно розпорошує сили. І те, в іншому разі можна переглянути історію роботи з клієнтами з їхньої картках і уточнити «діагноз». Контроль термінів оплати виставлених рахунку також суми заборгованості клієнтів допомагає оцінити, наскільки менеджер ефективно на етапі «вибивання» боргів. Аналіз середньої тривалості угод дозволяє оцінити, наскільки вона наполегливий, а систематизація причин відмов клієнтів дозволяє своєчасно виявити його слабкі стороны.

Керівнику відділу збуту система дозволяє також контролювати повноту і якість обробки клієнтів, вести моніторинг завершення етапів, середню тривалість угод, виявляти «затягнуті» угоди, визначати кількість клієнтів, реально що у роботі, відстежувати дебіторську задолженность.

Керівнику відділу маркетингу Sales Expert допомагає оцінити правильність прийнятих рішень щодо вибору каналів просування і каналів збуту, реакцію ринку на споживчі властивості товарів та їх ціною, вибір сегментів, результати просування продуктів у ті чи інші сегменти, регіони, оцінювати результативність конкретних маркетингових акцій. Всі ці дані формуються через механізм запитів. Завдяки з того що ситуація з продажами стає максимально прозорою, дозволяється відома напруженість у взаєминах між підрозділами маркетингу і продажів, основу якої лежать пошуки винного в низьких обсягах продаж.

Аналіз зібраної у системі інформації найчастіше дає багато цікавою й навіть несподіваною «їжі для розуму ». Наприклад, те, що товари не купують переважно через надто високій ціни, раптом виявляється неправильним по тому, як виявилося, що свою відмову через ціни має місце лише у 3% випадків. Дані у тому, що 40% відмов викликані нерозумінням вигод продукту, дозволяють припустити, що або не так обраний сегмент споживачів, або потребують перегляду маркетингові матеріали, чи необхідно додатково навчити менеджеров.

Керівнику відділу післяпродажного обслуговування система дозволяє відстежувати проблеми, що охоплюють клієнтів, пропозиції користувачів по вдосконаленню товаров.

Керівник компанії завдяки можливостям Sales Expert може у будь-якої миті отримати точні дані про продажам у кожному необхідному розрізі: по відділам, менеджерам, групам товарів, регіонам, галузям, джерелам надходження нових клієнтів, причин відмов, іншими ознаками. Отже, то здобуває можливість взяти процес продаж.

Отже, за наявності у фірмі єдиної інформаційного середовища в остаточному підсумку у виграші виявляються і клієнти, і компанія: бо що більше що продає компанія знає своїх клієнтів, ніж точніше й чіткіше відповідає з їхньої запити, тим більше вони лояльні стосовно з нею й задоволені її услугами.

Заключение

Минули часи, коли фірми могли підвищити якість обслуговування клієнтів із допомогою використання принципів Д. Карнегі. Звісно, їх хто б скасовував, а тепер цього замало. Орієнтація підприємств на клієнтів дуже важлива, що це збільшує прибуток й працює з перспективи. Є чимало моделей орієнтації фірми на клієнта, я описала жодну. Вона залежить від інтеграції даних клієнта у тому, щоб виявити пріоритети взаємодії з нею. Здійснюється на чотири етапу: розробка стратегії, оцінка задоволеності клієнта, аналіз даних, і визначення пріоритетів та впровадження. Нова форма взаємовідносин — центри телефонного зв’язку з клієнтом, з тим, щоб клієнт у час міг отримати відповіді цікаві для це запитання. Особливо важливо клієнтам, якщо йдеться про їхнє претензії. Слід зазначити, що у ВАТ «Північсталь» буде створено Центр Організації Продажів (ЦОП), метою якого і буде роботу з клієнтами як у внутрішньому, і зовнішньому ринках за принципом максимального забезпечення якості обслуговування. Другий спосіб — впровадження FIS (фронтальній інформаційної системи). Суть її у цьому, що в першому місці в фірми виявляється клієнт, і впроваджують цього продумується відповідну стратегію розвитку, й закони використовують новітні технології саме у області спілкування з клієнтом. І, насамкінець, CRM — Customer Relationship Management тобто «управління стосунки з клієнтами». У основі цією системою лежать технології збору, систематизації та виваженості аналізу різноманітної інформації, що з клієнтами, і їхньою взаємодією з компанією. У межах CRM створюються програмні продукти, з допомогою яких фірма управляє стосунки з клиентами.

Отже, майбутнє за новітні технології орієнтація на клиента.

Список літератури. 1. Богатова Т. — У центрі - клієнт // PC Week, № 40, 2000 р. 2. Виртц Б. В., Денгер К. С. — Організація та розвитку центрів телефонного зв’язку з клієнтом // Проблеми теорії та практики управління, № 2, 2000 р. 3. Герчикова І.Н. — Менеджмент: підручник, М.: ЮНИТИ, 2000 4. Джонсон М., Херрманн А. — Орієнтація на клієнта — ключовою чинники успіху підприємства // Проблеми теорії та практики управління, № 2, 1999 5. Золотова З. — Подробиці піти з життя CRM-приложений // PCWeek № 25, 18 липня цього р. 6. ВАТ «Північсталь», Дирекція на збуті, Управління Експорту — Звіт із управління експорту за 1999 р. 7. Сисодиа Р., Шет Д. — Не час змінити пріоритети // Директору інформаційної служби, № 1, 2000 р. 8. Якокка Лі - Кар'єра менеджера, Мінськ: Парадокс, 1996.

———————————- [1] ВАТ «Північсталь», Дирекція на збуті, Управління Експорту — Звіт по управлінню експорту за 1999 г.

[2] Джонсон М., Херрманн А. — Орієнтація на клієнта — ключовою чинники успіху підприємства // Проблеми теорії та практики управління, № 2, 1999.

[3] Герчикова І.Н. Менеджмент: підручник, — М.: ЮНИТИ, 2000 [4] Див. Додаток 1. [5] Виртц Б. В., Денгер К. С. — Організація та розвитку центрів телефонної через відкликання клієнтом // Проблеми теорії та практики управління, № 2, 2000 р. [6] Див. Додаток 2. [7] Сисодиа Р., Шет Д. — Не час змінити пріоритети // Директору інформаційної служби, № 1, 2000 р. [8] Саме там. [9] Богатова Т. — У центрі - клієнт // PC Week, № 40, 2000 р. [10] Золотова З. — Подробиці із цивілізованого життя CRM-приложений // PC Week № 25, 18 липня цього г.