Список використаної лггературі

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Даний квадрант характеризує види бізнесу з низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг самої організації в даній галузі. Дана позиція орієнтує на управління з погляду одержання ефекту в короткостроковій перспективі через можливості занепаду галузі. При цьому інвестиції повинні концентруватися навколо найбільш привабливих ринкових сегментів. Це, ймовірно (але… Читати ще >

Список використаної лггературі (реферат, курсова, диплом, контрольна)

1. Ringland, G. Scenario planning: managing for the future, Chichester: Wiley, 1998. P. 422
2. Агапцов С. А., Мордвинцев А. И., Фомин П. А., Шаховская Л. С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия: Монография. — М.: Высшая школа, 2002.-с. 144
3. Адрианов В. В. Стратегия управления бизнесом // Экономика и производство. — 2001. — № 1.
4. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — 256 с.
5. Акмаева Н. Разработка стратегических планов // Управление компанией — РЦБ. — 2002. — № 7(14).
6. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 248 с.
7. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519с.
8. Ансофф И., Маккдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с.
9. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 5.
10. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией — РЦБ. — 2002. — № 3 (10).
11. Бобров Н. Конкурентная борьба // Маркетинг. — 2003. — № 5. — С.24−28.
12. Боумен Клифф. Основы стратегического менеджмента / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ., 1997. — 175 с.
13. Бушуева Л. Конкурентная стратегия и ее реализация: иллюстративный кейс // Управление компанией — РЦБ. — 2002. — № 6 (13).
14. Васильченко В. О., Ткаченко Т.1. Стратегічне управління. Навчальний посібник. — К.: ЦУЛ, 2003. — 396с.
15. Велесько Е. Технология рационального управления // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 5.
16. Винокуров В. А. Стратегическое управление: сущность, методология, организация. — М.: Изд-во Академии экономики и права, 1996. — 61 с.
17. Виханский ОС. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998. — 296с.
18. Владимир Данников. Применение сценариев в нефтегазовом бизнесе // Экономические стратегии. — 2004. — № 5−6. — с. 86−89.
19. Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. Учебник. — М.: Омега-Л, 2004. — 472 с.
20. Герасимчук В. Стратегічне управління підприємством: графічне моделювання: Навчальний посібник. — К.: КНЕУ, 2000.
21. Головко Т. В., Сагова С. В. Стратегічний аналіз: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни / За ред. д-ра економ. наук, проф. М. В. Кужельного. — К: КНЕУ, 2002. — 198с.
22. Гонгалъский Д. Большие деньги на малом бизнесе // Спецвыпуск Инвестгазеты (ТОР-100). — 2002. — № 24.
23. Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 5.
24. Дойль Питер Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Питер, 1999. — 560 с.
25. Доленко Л. Х. Теория стратегии предприятия. — О.: Астропринт, 1998. -160 с.
26. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ВCG // Менеджмент в России и за рубежом. — 1997. -№ 1.
27. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GЕ/МсКinceу // Менеджмент в России и за рубежом. — 1997. — № 2.
28. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6.
29. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. — 195с.
30. Западные стратегии развития и технологии ведения банковского бизнеса в условиях Украины // Компаньйон. — 2002. — № 19 (275).
31. Иванов С. Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия // Экономика России: основные направления совершенствования. — Межвузовский сборник научных трудов. — 2004. — Выпуск № 5.
32. Как снизить риски принимаемых решений // Управление компанией — РЦБ. — 2002. — № 23−24.
33. Камионский С. А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления.- М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 1998.
34. Канищенко Г. Искусство стратегического управления // Компаньйон. СТРАТЕГИИ. — 2002. — № 2.
35. Кевин Койн, Сому Субраманьям. Как упорядочить процесс разработки стратегии — Из архивов журнала «Экономические стратегии»
36. Кириченко О. Стратегічний менеджмент у банку // Банківська справа. — 2001. — № 5.
37. Кирцнер И. М. Конкуренция и предпринимательство: Пер. с англ. — М.: Юнити, 2001. — 239с.
38. Конка М. Г. Один стратегический подход к использованию самооценивания и бенчмаркинга: Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб. переводов. — Берлин: 1996; М.: 1997. — с. 148−157.
39. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. — СПб, 2003.
40. Крайнев В. А., Демин Н. Я., Тимошинин М. Л. Менеджмент: стратегическое управление производственно-хозяйственной системой разного уровня и конфигурации: Научный менеджмент: новые подходы к стратегическому управлению фирмой, обобщения, рекомендации. М., 1997.
41. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Рус. дел. лит-ра., 1998.
42. Лесняк С. Мягкое доминирование — условие победы борьбы // Управление компанией. — 2002. — № 7 (91).
43. Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. М.: Финпресс. 1997.
44. Люкшинов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2000. — 375с.
45. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — С-М: Высшая школа, 2000. — 587с.
46. Макаров М. Внедрение стратегии: шаг за шагом // Управление компанией — РЦБ. — 2002. — № 2 (09).
47. Макиавелли Н. О военном искусстве. — СПб.: Амфора, 1999. — 254 с.
48. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М: ИНФРА-М, 1999. — 288с.
49. Марцин В. Деякі підходи до стратегії розвитку торгових підприємств регіону // Регіональна економіка: науково — практичний журнал. — 2002. — № 3(25).
50. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 5.
51. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 5.
52. Мингалева Ж. А. Современные стратегии фирм // Экономика и производство. — 2002. — № 4.
53. Минцберг Г., Алъстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2001. — 336 с.
54. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.
55. Наливайко А. Еволюція теорії стратегії підприємства // Економіка України. — 2002. — № 1.
56. Нерода Ю. Стратегическое планирование конкуренции // Бизнесинформ. — 2002. — № 1−2.
57. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. — К.: ЕксОб, 2001. — 559с.
58. Оболенский В. Технологическое соперничество на мировом рынке // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2003. — № 7. — с. 3−12.
59. 0'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1979. — с. 109.
60. Пастухова В. Стратегічне планування на підприємстві // Економіка України. — 2000. -№ 11.
61. Попов С. А. Стратегическое управление. — Москва: Инфра, 1999. — 63с.
62. Попов Ю. Среднему бизнесу в России необходима стратегия // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 5.
63. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В. Д. Щетенина. — М.: Международные отношения, 1996.
64. Райков А. Стратегия как практичный инструмент лидерства // Управление компанией — РЦБ. — 2001. — № 1 (02).
65. Савицкая Л. «Интеллектуальная валюта» компании // Управление компанией — 2002. — № 3 (87).
66. Савицкая Л. «Лягушки и головастики» — синдром организационного краха // Управление компанией. — 2002. — № 9 (93).
67. Савицкая Л. Архитекторы будущего // Управление компанией. — 2002. — № 11 (95).
68. Савицкая Л. Путь в будущее, или неотвратимость революции // Управление компанией. — 2002. — № 10 (94).
69. Савчук А. Системный подход к анализу конкурентоспособности промышленного производства // Економіст. — 2001. — № 12. — С.58−61.
70. Сафонов М. С. Проведение стратегического анализа в банке с использованием технологии «data mining» // материалы семинара «Проблемы организации финансово-аналитической службы в коммерческом банке».
71. Сахно А. Система быстрого реагирования // Компаньйон. — 2002. — № 42 (298).
72. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Управление компанией — РЦБ, 2001. — № 3 (04).
73. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // материалы аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН (Россия).
74. Соловьев В. Стратегический менеджмент. — М.: Феникс, 2002. — 448 с.
75. Статистическое моделирование и прогнозирование / под ред. А. Г. Гранберга. — М.: Финансы и статистика, 1990. — 382 с.
76. Строганова Е. Миссия банка: зачем и как ее разрабатывать? // Банковское дело в Москве. — 2002. — № 7 (91).
77. Суворов А. В. Методы построения макроэкономических сценариев социально-экономического развития// Проблемы прогнозирования. — 1993. — № 4 — с. 27−39.
78. Сун-Цзы, У-Цзы. Трактаты о военном искусстве. — СПб: Терра Fantastica, 2003. — 558 с.
79. Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576с.
80. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Интел — Синтез, 1998. — 416с.
81. Фронтин С. Ю. Военные хитрости (Стратегии). — СПб.: Алетейя, 1996. — 160с.
82. Хлебников Д. Rе: не просто передвижение коробок… Аутсорсинг — инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы// Управление компанией — РЦБ, 2002. — № 6 (13).
83. Цветкова И. Ю. Современные методы стратегического управления в банке// Банки Казахстана. — 2001. — № 5.
84. Целых А. Построение компаний, ориентированных на стратегию: методология Ваlanced Scorecard// Управление компанией — РЦБ. — 2002. — № 12 (19).
85. Шершньова З.Є, Оборсъка С. В. Стратегічне управління: Навчальний посібник. — К.: КНЕУ, 1999. — 384с.
86. Шибалкин О. Ю. Проблемы и методы построения сценариев социально-экономического развития. — М: Наука, 1992. — 176 с.
87. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. — 3-е изд., испр. и доп. — М., 2001. — 304с.
88. http://www.cis2000.ru/publish/book₄/ch6₁.htm
89. http:// www.aup.ru/books/m23/2.htm
90. http:// www.vestnikmckincey.ru
91. http://www.cfin.ru/management/chub/04₁.shtml
92. http:// management.com.ua/strategy/str023.html
93. http://www.gortis.info/article/articleprint/202/-1/112/
94. http:// www. aurora.ru/lib_fin/strategy.htm
95. http://vf.narod.ru/arhiv/smuta/vved/vved3.htm
96. http://lib.subs.ru/manag1/3.htm
97. http://market.softi.ru

Додаток А

Основні напрямки аналізу факторів зовнішнього середовища [48, с. 42].


Політика (Р).	Економіка (Е).
1.	Політична стабільність.	1.	Тенденції ВНП.
2.	Податкова політика та законодавство в цій сфері.	2.	Стадія ділового циклу.
3.	Антимонопольне законодавство.	3.	Відсоткова ставка та курс національної валюти.
4.	Закони щодо охорони навколишнього.	4.	Кількість грошей в обігу.
середовища.	5.	Рівень інфляції.
5.	Регулювання зайнятості населення.	6.	Рівень безробіття.
6.	Зовнішньоекономічне законодавство.	7.	Контроль над цінами та заробітною платою.
7.	Позиція держави по відношенню до ноземного іноземного капіталу.	8.	Ціни на енергоресурси.
9.	Інвестиційна політика.
8.	Профспілки та інші групи тиску (політичні, економічні тощо).
Соціум (S).	Технологія (Т).
1.	Демографічна структура населення.	1.	Витрати на НДДКР (з різних джерел).
2.	Стиль життя, звичаї.	2.	Захист інтелектуальної власності.
3.	Соціальна мобільність населення.	3.	Державна політика в сфері НТП.
4.	Активність споживачів.	4.	Нові продукти (швидкість оновлення, джерела ідей).


Форма ЕFАS (на прикладі корпорації Мауtаg).
Зовнішні стратегічні фактори.	Вага.	Оцінка.	Зважена.	Коментар
оцінка.
Можливості.
Економічна інтеграція Європи.	0,2.		0,8.
Сприятлива демографічна ситуація.	0,1.		0,5.
Економічний розвиток Азії.	0,05.		0,05.
Східноєвропейські ринки.	0,05.		0,1.
Розвиток мережі суперсторів.	0,1.		0,2.
Загрози.
Посилення державного регулювання.	0,1.		0,4.
Конкуренція на внутрішньому ринку.	0,1.		0,4.
Сильна глобальна позиція фірми.	0,15.		0,45.
Еlесtгоluх.
Нова технологія фірми Fuzzу.	0,05.		0,05.
Передбачуваний спад.	0,1.		0,2.
Сумарна оцінка.		3,15.

В даному випадку оцінка 3,15 свідчить про те, що реакція даного підприємства знаходиться на середньому рівні [48, с.43−45].

Додаток Б


Аналіз пропозиції.
Параметри, що досліджуються.	Характер впливу.
Екзогенний.	Ендогенний.
Структура галузі.
Концентрація.	Так.	Ні.
Диференціація.	Так.	Так.
Перешкоди входження в галузь.	Так.	Так.
Перешкоди мобільності.	Так.	Так.
Перешкоди виходу з галузі.	Так.	Ні.
Інтеграція.	Так.	Так.
Виробничі потужності галузі.
Надлишкові або дефіцитні.	Так.	Так.
Вартість регулювання (конверсії).	Так.	Ні.
Терміни регулювання (конверсії).	Так.	Ні.
Основні фонди та структура витрат.
Основні фонди.	Так.	Ні.
Постійні витрати.	Так.	Так.
Витрати на робочу силу.	Так.	Так.
Витрати на сировину.	Так.	Ні.
Існування переваг серійного виробництва.	Так.	Ні.
Виробничо-технічне навчання.	Так.	Ні.
Фінансові аспекти діяльності.
Потреба в капіталі.	Так.	Так.
Потреба в обігових коштах.	Так.	Так.
Джерела фінансування.	Так.	Так.
Технічні аспекти діяльності.
Опанування know-how.	Ні.	Так.
Заміна техніки.	Так.	Так.
Соціально політичні аспекти.
Рівень синдикалізації.	Так.	Ні.
Специфічне регулювання діяльності.	Так.	Ні.
Нові учасники.	Так.	Ні.
Нові соціально-політичні настанови.	Так.	Ні.

Додаток В

Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона) [55, с. 42−46].


Критерії.	Питома вага.	Рейтинг.	Оцінка.
1. Вплив постачальників.	0,1.		0,4.
2. Вплив споживачів.	0,1.		0,4.
3. Вплив товарів-замінників.	0,03.		0,06.
4. Міцність бар'єрів-виходу.	0,1.		0,3.
5. Рівень конкуренції.	0,15.		0,3.
6. Рівень і тип регулювання з боку держави.	0,1.		0,1.
7. Вплив соціально-активних груп.	0,03.		0,06.
8. Відношення громадськості до галузі.	0,03.		0,06.
9. Відношення фінансових організацій та посередників до галузі.	0,03.		0,15.
10. Вплив профспілок.	0,06.		0,12.
11. Відношення фінансових організацій та посередників.	0,03.		0,06.
до галузі.
12. Темпи зростання.	0,04.		0,16.
13. Прибутковість.	0,1.		0,4.
14. Ефективність функціонування у період економічного спаду.	0,1.		0,5.
ВСЬОГО.		;	3,07.

Привабливість галузі (згідно з переліком Дж. Томпсона) [55, с. 42−46].


Критерії.	Питома вага.	Рейтинг.	Оцінка.
1. Розміри ринку.	0,15.		0,75.
2. Прогнозований темп зростання ринку.	0,2.		0,2.
3. Історична та передбачувана прибутковість.	0,1.		0,1.
4. Рівень конкуренції.	0,2.
5. Можливі загрози та шанси.	0,15.		0,15.
6. Вплив сезонних та циклічних факторів.	0,05.		0,1.
7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень.	0,1.		0,3.
8. Вплив середовища.	0,05.		0,2.
9. Вплив регулювання соціальної та економічної політики.	;	;	;
ВСЬОГО.		;	2,9.

Додаток Е

Таблиця 1. Матриця «привабливість — конкурентоспроможність» (МсКіnсеу — Gеnеral Еlectric).


Позиція.	Характеристика.
Переможець 1.	Для даної позиції характерним є найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги організації на ньому. Організація буде безумовним лідером або одним з лідерів на даному ринку. Загрожувати їй може лише можливе посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія організації в даному випадку повинна бути націлена на захист своєї позиції переважно за рахунок додаткових інвестицій.
Переможець 2.	Характеризується вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем відносних переваг організації. Така організація явно не є лідером у своїй галузі, проте не відстає від нього надто далеко. Стратегічним завданням такої організації є, насамперед, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою користі максимальної вигоди за рахунок сильних сторін і поліпшення слабких.
Переможець 3.	Дану позицію займають організації з такими видами бізнесу, у яких ринкова привабливість знаходиться на середньому рівні, але при цьому переваги організації на такому ринку очевидні і сильні. Для такої організації необхідно, насамперед: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти та інвестувати саме в них; розвивати свої можливості протистояти впливу конкурентів; збільшувати обсяги виробництва з метою збільшення прибутковості організації.
Програвший 1.	Для виду бізнесу в даному квадранті характерна середня привабливість ринку і низький рівень відносних переваг на ринку. Доцільним є пошук можливостей покращення позиції в галузях з низьким рівнем ризику, перетворення окремих сильних сторін бізнесу в прибуток, в іншому випадку — залишити дану бізнес-область.
Програвший 2.	Для даного квадранту характерні низька привабливість ринку і середній рівень відносних переваг на ринку. Для даної позиції не характерні особливо сильні сторони або можливості. Галузь бізнесу можна назвати непривабливою. Організація явно не є лідером у такому виді бізнесу, хоча її можна розглядати як серйозного конкурента для інших. Для даної позиції організації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу в найбільш прибуткових областях ринку.
Програвший 3.	Даний квадрант визначаються низькою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних переваг організації в даному виді бізнесу. Для даної позиції характерним є тільки утримання взагалі від будь-яких інвестицій або вихід з даного виду бізнесу взагалі.
Знак питання.	Бізнес відноситься до сумнівних видів бізнесу, що зв’язане, як правило, з відносно незначними конкурентними перевагами організації, яка втягнута в дуже привабливий і перспективний з погляду ринку бізнес. Можливі наступні стратегічні рішення: 1) розвиток організації в напрямку посилення переваг з метою їх перетворення в сильні сторони; 2) виділення організацією своєї ніші на ринку та інвестування в її розвиток; 3) якщо ні 1), ні 2) виявляється неможливим, тоді краще залишити даний вид бізнесу.
Середній бізнес.	Бізнес, що відноситься до середніх позицій, характеризується відсутністю яких-небудь особливих якостей: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг організації в даному виді бізнесу. Така позиція визначає й обережну стратегічну лінію поведінки: інвестувати вибірково і лише в дуже прибуткові і найменш ризиковані заходи.
Створювач прибутку.	Даний квадрант характеризує види бізнесу з низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг самої організації в даній галузі. Дана позиція орієнтує на управління з погляду одержання ефекту в короткостроковій перспективі через можливості занепаду галузі. При цьому інвестиції повинні концентруватися навколо найбільш привабливих ринкових сегментів.

Таблиця 2. Характеристика змінних сильних сторін організації та привабливості ринку, використовуваних у моделі GE/МсКіncey.


Характеристики сильних сторін організації.	Характеристики ринкової привабливості.
(вісь X).	(вісь У).
Відносна частка ринку.
Зростання частки ринку.
Охоплення дистриб’юторської мережі.	Темпи зростання ринку.
Ефективність мережі дистриб’юції.	Диференціація продукції.
Кваліфікація персоналу.	Особливості конкуренції.
Відданість споживача продукції організації.	Норма прибутку в галузі.
Технологічні переваги.	Цінність споживача.
Патенти, ноу-хау.	Прихильність споживача до торгової марки.
Маркетингові переваги.
Гнучкість.


Варіація моделі GE/МсКіncey, запропонована Дэйем^*
Привабливість ринку.	Захищайте позицію.	Інвестуйте в розвиток.	Розвивайтеся селективно.
Сильна.	Максимально інвестуйте в розвиток. Концентруйте свої зусилля на збереженні сильних сторін.	Боротьба за лідерство. Розвивайтеся вибірково в тих напрямках, у яких ви сильні. Зміцнюйте свої вразливі ділянки.	Зосередження навколо невеликої кількості сильних сторін. Шукайте шляхи подолання слабких сторін. Бізнес є нежиттєздатним якщо ознаки стійкого росту відсутні.
Розвивайтеся селективно.	Вилучайте доход.	Невелике розширення.
Середня.	Вкладайте значні інвестиції в привабливі галузі. Розвивайте здатність протистояти конкуренції. Акцентуйте зусилля на підвищенні прибутковості за рахунок збільшення продуктивності.	Захищайте існуючу програму. Сконцентруйте інвестиції в сегментах з високою нормою прибутку та відносно невеликим ризиком.	Шукайте відносно безризикові шляхи розвитку; в протилежному випадку мінімізуйте інвестиції і поліпшуйте організацію на рівні операцій.
Захищайтеся і змінюйте орієнтири.	Витягайте доход.	Вихід з бізнесу.
Слабка.	Намагайтеся заробляти сьогодні. Сконцентруйтеся в привабливих сегментах. Захищайте свої сильні сторони.	Захищайте свої позиції в найбільш прибуткових сегментах. Оновлюйте асортимент. Мінімізуйте інвестиції.	Продавайте бізнес тоді, коли зможете одержати найвищу ціну. Скоротіть постійні витрати та деякий час уникайте інвестицій.
Сильні.	Середні.	Слабкі.
	Конкурентні позиції.

*Дэй пропонував вибрати зі стандартного списку GE/МсКіncey тільки ті фактори, що є детермінантами прибутковості галузі або відносної прибутковості.

Додаток Ж

Показники перспективності розвитку галузі та конкурентоспроможності.


Показники.	Максимальна кількість балів.
Показники перспективи розвитку галузі.
1. Ріст ринку 2. Якість ринку · стабільність прибутковості · прихильність покупців до торгової марки · відношення покупців та виробників · рівень заміни товарами субститутами · технологічні обмеження · розвиток бізнесу, пов’язаний з після продажним обслуговуванням 3. Пропозиція на ринку	10 10 10
Показники конкурентоспроможності.
1. Ринкова позиція · доля на ринку · збутова мережа · мережа післяпродажного обслуговування 2. Виробничі можливості · економічні показники виробництва · доступність сировинних ресурсів · можливості вносити зміни в продукти 3. Інжиніринг та підтримуючі послуги · можливості по відношенню до ринкового положення · здібності до виробничих інновацій · якість продукції	10 10 10

Додаток З

Характеристика стадій життєвого циклу.


Фактор	Народження.	Зростання.	Зрілість.	Старіння.
Темп росту.		>ВНП.	<�ВНП.	<0.
Передбачуваність росту.		Невизначений.	Добре відомий.	Добре відомий.
Продуктова лінія.	Базова.	Різноманітна.	Оновлена.	Звужуюча.
Кількість конкурентів.	Зростаюча.	Велика і зростаюча кількість з наступним зменшенням.	Незначна постійних.	Скорочення.
Розподіл ринку.	Фрагментарний.	Фрагментарний; Декілька лідерів.	Концентрація.	Подальша концентрація.
Стабільність частки ринку.	Непостійна.	Лідери мінливі позиціями.	Лідери, що закріпилися.	Висока стабільність.
Постійність споживачів.	Відсутня.	Деяка; агресивність покупців.	Встановлення визначених купівельних переваг.	Висока.
Стартові бар'єри.	Практично відсутні.	Досить низькі.	Високі.	Дуже високі.
Технологія.	Розробка концепції і продукту.	Відпрацьовування і розширення продуктової лінії.	Оновлення продуктової лінії.	Мінімально необхідна.

Уточнені стратегії консультаційної фірми АDL/DL.


А.	Зворотна інтеграція.	М.	Раціоналізація ринку.
В.	Розвиток бізнесу закордоном.	N.	Методи і напрямки підвищення ефективності.
С.	Розвиток виробничих потужностей закордоном.	О.	Нові продукти/нові ринки.
D.	Раціоналізація системи збуту.	Р.	Нові продукти /старі ринки.
Е.	Нарощування виробничих потужностей.	Q.	Раціоналізація продукції.
F.	Експорт тієї ж продукції.	R.	Раціоналізація асортименту продукції.
G.	Пряма інтеграція.	S.	Чисте виживання.
Н.	Невпевненість.	Т.	Старі продукти/нові ринки.
І.	Початкова стадія розвитку ринку.	U.	Старі продукти/старі ринки.
J.	Ліцензування закордоном.	V.	Ефективна технологія.
К.	Повна раціоналізація.	W.	Традиційна ефективність зниження собівартості.
L.	Проникнення на ринок.	X.	Відмова від виробництва.

Рекомендації матриці Arthur D. Little.


Конкурентна позиція/ стадія життєвого циклу.	Прибуток.	Грошовий потік.	Інвестиції.	Можливі стратегії.
Провідна/Народження.	Це, ймовірно (але не обов’язково), прибуткова позиція. Чиста готівка береться в позику. Розвиток можна здійснити через стратегію Повного зосередження на збільшенні частки ринку — Швидкого росту (В, С, Е, G, L, N, O, Р, Т, V) чи через стратегію Утримання положення — Початку нового бізнесу (Е, І, L). Доцільним є інвестування дещо швидшими темпами, ніж цього вимагає ринок.
Провідна/Зростання.	Прибуткова. Імовірно, але не обов’язково, продукує чистий позитивний потік готівки. Розвиток позиції можна здійснити через: Утримання позиції - Досягнення лідерства в ціноутворенні (А, С, N, U, V, W) чи Утримання частки ринку — Захист позиції (А, С, N, U, V, W). Доцільним є нарощування інвестицій з метою підтримання сформованих темпів росту (і запобігти впливові нових і/чи можливих конкурентів).
Провідна/Зрілість.	Прибуткова. Виробник чистої готівки. Розвиток можна здійснити через: Утримання частки — Зростання разом з виробництвом (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) чи Утримання позиції - Захист позиції (А, С, N, U, V, W). Реінвестувати в міру необхідності.
Провідна/Старість.	Прибуткова. Виробник чистої готівки. Розвиток можна здійснити через: Утримання позиції - Захист позиції (А, С, N, U, V, W). Реінвестувати в міру необхідності.
Сильна/Народження.	Може бути неприбутковою. Готівка позичається. Розвиток можна здійснити через: Спробу поліпшити позиції - Старт (E, І, L) чи Повне прагнення до одержання частки — Швидкий ріст (В, С, Е, G, L, N, O, Р, Т, V). Доцільним є інвестування швидкими темпами, як того вимагає ринок.
Сильна/Зростання.	Ймовірно прибуткова позиція. Можливим є позика чистої готівки. Розвиток можна здійснити через: Спробу поліпшити позиції - Досягти лідерства в ціноутворенні (А, С, N, U, V, W) чи Енергійне прагнення до одержання частки — Швидке зростання (В, С, Е, G, L, N, O, Р, Т, V). Інвестуйте з метою збільшення темпів росту.
Сильна/Зрілість.	Прибуткова позиція. Виробник чистої готівки. Розвиток (вибірковий розвиток) може бути здійснене через: Утримання позиції - Захист положення (А, С, N, U, V, W) чи Утримання частки — Зростання разом з виробництвом (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реінвестуйте в міру необхідності.
Сильна/Старість.	Прибуткова позиція. Виробник чистої готівки. Розвиток може бути здійснений через: Утримання положення — Захист положення (А, С, N, U, V, W) чи Збирання врожаю- (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Вибірковий розвиток може бути здійснено через: Утримування — Тримаєтеся за нішу (С, D, N, Q, U). Мінімальні реінвестиції для підтримки положення.
Помітна/Зростання.	Мінімально прибуткова. Чиста готівка позичається. Розвиток можна здійснити через: Спробу поліпшити позиції - Лідерство в ціноутворенні на найбільш важливому ринку (А, С, N, U, V, W). Вибірковий розвиток можна здійснити через: Вибіркове прагнення до одержання частки — Поступова диференціація. Вибіркове інвестування для поліпшення позиції.
Помітна/Зрілість.	Помірно прибуткова позиція. Виробники чистої готівки. Розвиток може здійснюватися через: Належна експлуатація — Зростання разом з виробництвом (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Вибірковий розвиток можна здійснити через: Знайти свою нішу і захищати її (А, G, I, М, R, Т) чи Довести життєздатність. Мінімальне і/чи виборче реінвестування.
Помітна/Старість.	Помірковано прибуткова. Збалансований потік готівки. Вибірковий розвиток можна здійснити через: Збирання врожаю — Експлуатація ринкової ніші (В, С, Т, L, N, Р, U, V) чи Утримуваня — Утримування ніші (С, D, N, Q, U) чи Поетапний вихід — Вихід (D, М, Q, R, W). Мінімальне інвестування в експлуатацію або відмовлення від інвестування.
Міцна/Народження.	Неприбуткова позиція. Чиста готівка позичається. Розвиток може здійснюватися через: Вибірковий пошук своєї позиції - Зосередження (G, L, Т) чи Довести життєздатність. Доцільним є вибіркове інвестування.
Міцна/Зростання.	Неприбуткова позиція. Чиста готівка позичається або потік готівки збалансований. Розвиток може здійснюватися через: Вибірковий пошук своєї позиції - Зосередження, Диференціація (G, L, Т) чи Довести життєздатність (D, Е, L, М, Р, Q, R). Вибіркове інвестування.
Міцна/Зрілість.	Мінімально прибуткова позиція. Потік готівки збалансований. Розвиток можна здійснити через: Пошук ніші - Утримання ніші (С, D, N, Q, U). Якщо життєздатність не можна довести, рекомендується вихід через: Поетапний вихід — Вихід (D, М, Q, R, W). Мінімальне реінвестування або відмовлення від інвестування.
Міцна/Старість.	Мінімально прибуткова позиція. Потік готівки збалансований. Якщо життєздатність не можна довести, рекомендується вихід через: Поетапний вихід — Вихід (D, М, Q, R, W) чи Відмова від виробництва (X). Деінвестування або відмовлення від інвестування.
Слабка / Народження.	Неприбуткова позиція. Чиста готівка позичається. Життєздатність можна довести через: Наздогнати конкурентів (D, Е, L, М, Р, Q, R). В протилежному випадку: Вихід — Вихід з галузі (D, М, Q, R, W) чи Вихід — Відмова від інвестування (D, К, Q, R, S).
Слабка/Зростання.	Неприбуткова позиція. Чиста готівка позичається або рух готівки збалансовано. Довести життєздатність через: Зрушення — (D, L, М, N, Q, R, V, W) чи Поновлення продукції (D, М, O, Р, Q, R, U). Якщо життєздатність не можна довести, то вихід через: Відмова від інвестування (X).
Слабка/Зрілість.	Неприбуткова позиція. Чиста готівка може позичатися або може бути виробником чистої готівки. Доведіть життєздатність: Зрушення (D, L, М, N, Q, R, V, W) чи Відновлення (D, М, О, Р, Q, R, U). Якщо життєздатність не можна довести, то вихід: Поетапний вихід — Вихід (D, М, Q, R, W). Інвестуйте вибірково чи відмова від інвестицій.
Слабка/Старість.	Неприбуткова позиція. Вихід — Відмова від інвестицій. (X).

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою