Маркетинг

МАРКЕТИНГ.

(от англійського market — ринок) — комплексна система організації виробництва та збуту, орієнтована задоволення потреб конкретних споживачів й одержання прибутку з урахуванням дослідження і прогнозування ринку, вивчення внутрішньої і до зовнішньої середовища підприємства-експортера, розробки стратегії і тактики поведінки ринку з допомогою маркетингових програм. У цих програмах закладено заходи щодо поліпшенню товару та її асортименту, вивченню покупців, від конкурентів і конкуренції, щодо забезпечення цінової газової політики, формуванню попиту, формуванню попиту, стимулюванню збуту і комерційній рекламі, оптимізації каналів товароруху та молодіжні організації збуту, організації технічного сервісу і розширення асортименту експонованих сервісних послуг. Маркетинг як породження ринкової економіки в певному сенсі філософією виробництва, повністю (від проведення науково-дослідницьких і проектноконструкторських робіт до збуту і сервісу) що була умовам і вимогам ринку, які у постійному динамічному розвитку під впливом широкого спектра економічних, політичних, науковотехнічних і соціальних, чинників. Підприємства-виробники і експортери розглядають маркетинг як задля досягнення цілей, фіксованих на певний період щодо кожного конкретного ринку та її сегментам, із вищою економічної ефективністю. Але це стає реальним тоді, коли виробник має можливістю систематично коригувати свої науково-технічні, виробничі і збутові плани відповідно до змінами ринкової кон’юнктури, маневрувати власними матеріальними і інтелектуальними ресурсами, щоб забезпечити необхідну гнучкість в рішенні стратегічних партнерів і тактичних завдань, з результатів маркетингових досліджень. За цих умов маркетинг стає фундаментом для довгострокового та оперативної планування производственнокомерческой діяльності підприємства, складання експортних програм виробництва, організації науково-технічної, технологічної, інвестиційної і виробничо-збутової роботи колективу підприємства, а управління маркетингом — найважливішим елементом системи управління предприятием.

Ціна, цінність, ціноутворення. Особливе місце у системі маркетингу займають ціни, ціноутворення, цінова політика підприємства. Ціна є економічну категорію, яка б означала суму, яку продавець хоче продати, а покупець готовий купити товар. Ціна — складна економічна категорія. У ньому фокусуються майже всі основні економічних відносин у суспільстві. Насамперед, це стосується виробництва та реалізації товарів, формуванню їх вартості, і навіть до створення та використання грошових накопичень. Ціна опосередковує все товарно-грошові відносини. Яким чином покупець вибирає серед величезної кількості товарів той самий, що може задовольнити потреби? Припустимо, що службовцю, у тому аби до роботи, мушу щодня долати відстань 5 км. Його потреби може задовольнити ряд товарів: велосипед, мотоцикл, таксі чи автобус. Поклавши, що він нарівні з необхідністю дістатися місця роботи потребує задоволенні низки супутніх потреб: безпеки, легкості, зручність і економії. Службовцю якимось чином доведеться вирішити, який товар який товар найповніше задовольняє її. Вирішальним чинниками у разі є цінність товару і задоволення. Цінність — це оцінка споживачем здібності товару в цілому задовольняти її. Припустимо, що службовця цікавлять швидкість пересування і комфорт. Але оскільки придбання кожного товару пов’язано йому з деякими витратами, він необов’язково зупинить свій вибір на автомашині, оскільки витрати, пов’язані з її придбанням, значно вища, ніж Витрати велосипед чи таксі. Тож перш ніж остаточний вибір, старанно зіставить цінність товару та її ціну й вибере той, що забезпечить максимальну цінність на вкладений карбованець. Ціноутворення — процес створення на товари та. Характерні дві основні системи ціноутворення: ринкове ціноутворення, функціонуюче з урахуванням взаємодії попиту й пропозиції, і централізоване державне ціноутворення — формування цін державними органами. Причому у рамках витратного ціноутворення у основу формування ціни лягають витрати виробництва та звернення. Перед усіма комерційними і багатьма некомерційними організаціями як один з основних постає проблема визначення ціни на всі свої товари та. У умовах ринку ціноутворення представляє дуже багатогранний процес, схильна взаємодії безлічі чинників. Ціни перебувають у тісній залежності від інших сторін діяльності компанії, від рівня цін у що свідчить залежать що досягаються комерційні результати. Невірна чи правильна цінову політику надає багатопланове вплив попри всі функціонування фірми. Суть цілеспрямованої цінової газової політики полягає у цьому, щоб встановлювати такі товару такі ціни, так варіювати ними на залежно від ситуації над ринком, аби оволодіти його максимально можливої часткою, домогтися запланованого обсягу прибутків і успіш-но розв’язувати все стратегічні і тактичні завдання. У межах цінової газової політики приватні рішення (взаємозв'язок ціни товари не більше асортименту, використання знижок варіювання цінами, забезпечення оптимального співвідношення своїх цін й цін конкурентів, формування ціни нові товари та т. буд.) ув’язуються в єдину інтегровану систему. Ціна завжди була основною чинником, визначальним вибір покупця. Це досі притаманно бідних країн, серед незаможних груп населення стосовно продуктам типу товарів широкого споживання. Однак у останнім часом на покупательском виборі енергійніше стали відбиватися цінові чинники, зокрема, стимулювання збуту, організація розподілу товарів та послуг для різною клієнтури. Виробники товарів, послуг, робіт встановлюють ціни по-різному: у невеликих фірмах їх визначає керівництво; у крупних — управляючі відділень, менеджери по товарному асортименту; там, де грають на вирішальній ролі, фірми зазвичай організують відділи цін. На процес ціноутворення впливає багато чинників. Перш ніж встановити остаточну ціну, фірма враховує також міра державного регулювання, рівень і надасть динаміки попиту, характер конкуренції, потреби оптових і роздрібних торговців, які продають товар кінцевого споживача. Для умов Росії особливу увагу має ціноутворення з урахуванням географічного принципу, який передбачає встановлення фірмою різних цін споживачам в різних частинах країни. Процес формування ринкових ціни товари включає низку етапів: постановку завдань ціноутворення; визначення попиту; оцінку витрат; проведення аналізу цін, і товарів конкурентів; вибір методу встановлення цін; визначення остаточної ціни, і правил її майбутніх змін; облік заходів державного регулювання цін. Постановка завдань ціноутворення — це фірми з відповіддю: чого бажано чого з допомогою політики ціни свої товари? Можливо, наприклад, що компанію цікавить продажі, завоювання репутації і захоплення як можна більшої частка ринку (залучення найбільшого числа покупців). У такому разі можуть виявитися корисною політика цінового проникнення, передбачає встановлення спочатку знижених ціни продукцію, — тобто. звернення до моделі цінової конкуренції. Створивши продукцію, фірма в ринок по надміру низькою ціні (ледь покриває витрати виробництва). Така ціна на новітню модель породжує великий споживчий попит, що дозволяє різко збільшити масштаби виробництва певного товару. При великомасштабному виробництві досягається швидке зниження витрат і новинка стає рентабельною, що у поєднані із великими обсягами її збуту приносить значний прибуток. А може і зовсім інше першочергова комерційна мета, наприклад, отримання швидше найбільшої прибутку. Така потреба часом викликається необхідністю швидко повернути запозичені кошти (або виплатити збільшені дивіденди задля отримання курсу своїх акцій і проведення додаткових емісії (наприклад, із єдиною метою коштів на нових інвестицій). І тут прагнуть встановлювати ціни з високим рівнем прибутку на них, якщо вже стан ринку нафтопродуктів та якість товарів дозволяє очікувати збут за такої ціні. Така політика ціноутворення ефективна до так званим престижним товарам, адресованим людям, які володіння подібними товарами вважають необхідним затвердження свого соціального статусу. Широко поширена політика ціноутворення, націлена забезпечення стабільності асортименту випущених товарів. Освоєння будь-якої нової товару — великий ризик для фірми і потребує великих витрат (а про дуже складних у нинішньому економічної ситуації в нашої країни проблемах встановлення нових господарських зв’язку з постачальниками раніше не які використовувалися фірмою матеріалів і дистрибуції комплектуючих). Іноді, якщо ринок дозволяє, розумніше на певний час утриматися від освоєння нових виробів й усіляко продовжити життя раніше освоєних товарів. У що така ситуації фірма може бути на зниження цін до рівня, забезпечує лише мінімальну рентабельність. Другий етап — визначення попиту товари фірми. Фахівець сформулював цю завдання точніше: «Оцінка еластичності попиту ваші товари від цін, від цін якими ви мені хочете їх можна продавати». Йдеться тому, щоб визначити не ємність ринку загалом, бо, скільки товарів можна буде потрапити продати при різних рівнях цін. Потрібно вміти визначити залежність можливого обсягу гаданих продажів від рівня цін. Третій етап ціноутворення — оцінка витрат. Оцінка витрат та відшуковування шляхів їх зниження — заняття, обов’язкове нічого для будь-якого підприємця, але, на жаль, рідко поки ми практикується. Вітчизняні виробники товарів та послуг нерідко нехтують аналізом і плануванням собівартості. Це робить їх беззахисними перед ситуацією коли зростання цін наштовхується на бар'єр попиту через державних антиінфляційних заходів, або через порожнечі гаманців багатьох росіян. З огляду на те, що у внутрішній ринок відкритий вільний доступ товарам іноземних фірм і коли ці фірми зазвичай обирають модель цінової конкуренції, вітчизняним бізнесменам доводиться важко, оскільки рівень ефективності звичайно не підвищують, отже, резерв зниження цін з допомогою економічних витрат вони відсутня. Тому, хіба що спокусливо є вирішувати свої завдання з допомогою підвищення цін, доводиться не розслаблятися і можливість займатися аналізом і зниженням собівартості товарів. У ринковій економіці, де аксіомою є орієнтація на запити покупців, розмір ціни дає чіткий орієнтир виготовлювачам, і що вище ця ціна, ніж більший прибуток вона містить, тим рьянее товаровиробники нарощують обсяги випуску було попиту виробів та надаваних послуг. Але збільшити виробництво вимагає додаткових інвестицій, які джерелом (якщо неможливо брати кредит чи випускати акції) може лише прибуток. Чим нижчий собівартість, то вище прибуток, із кожної одиниці товару. Тим легше й швидше реально набрати необхідних інвестування кошти, не залізаючи в борги. Наступний крок у аналізі собівартості -поділ в дві частини: условно-постоянные і умовно перемінні витрати. Условно-постоянные витрати, як відомо, — це витрати що практично не залежить від зміни кількості своєї продукції. До них належать, наприклад, орендної плати за приміщення чи устаткування, виплати і погашення раніше отриманих позичок, і навіть різноманітні адміністративні й інші накладні витрати. Условно-переменные витрати, навпаки, змінюються прямо пропорційно обсягам випуску товарів. До них належать видатки матеріали, енергію, комплектуючі вироби, зарплатню. У спочатку після створення нової підприємства чи впровадження нового товару витрати зазвичай високі і навіть ростуть зі збільшенням випуску. Причина — в тому, що у період зазвичай технологія й організація виробничої діяльності ще налагоджені недостатньо, отже — низька продуктивності праці і високий рівень шлюбу. Усунення трьох чинників завищення собівартості потребує деякого часу, цей період потрібні фінансові резерви, щоб компенсувати недостатність прибутку і навіть його відсутність (або навіть збитки). Подальше вирівнювання собівартості та деяка зниження пов’язані з цими двома чинниками. По-перше, завершується період освоєння, підвищується продуктивність труда (следовательно, кожну одиницю продукції доводиться використовувати всі менша величина зарплати). По-друге, починає позначатися «ефект масштабу» (ефект зростання обсягу випуску). Суть його у тому, що внаслідок стабільності условно-постоянных витрат зростання обсягу випуску веде до зменшення тієї величини цих витрат, яку доводиться включати у собівартість кожної одиниці виробленої продукції покриття в результаті розширення зрештою загального обсягу цих витрат. При різке підвищення обсягів виробництва витрати зазвичай теж спочатку зростають через необхідність додаткових капіталовкладень у виробництво що з розширенням площ, придбанням устаткування, найманням навчанням нових працівників. Якщо ж продукція користується сталий попит, оправдывающим таке зростання обсягів її випуску, цей приріст витрат у майбутньому окупиться і піде на нове зниження. Аналіз цін, і товарів конкурентів — один із найбільш складних завдань. У ринковій економіці інформацію про цінах по конкретним угодам найчастіше є комерційною таємницею виготовлювача, і отримати таку інформацію дуже складно. Вивчення товарів хороших і цін конкурентів переслідує цілком конкретну мету — виявити звану ціну байдужості, тобто ціну, коли він покупцю байдуже, чий товар купувати — фірми чи його конкурентів. Визначивши ціну, можна, відштовхнувшись від нього, вирішити, рахунок чого реально подолати подібне «байдужість» і обов’язково домогтися здобуття права купували товар все-таки саме в фірми. Для кожної фірми рішення що така буде нестандартним, залежать від особливостей товару, репутації і можливостей фірми. Однак у всіх випадках відштовхуватися доведеться від ціни байдужості, міркуючи потім, долати це зниженою ціною, підвищенням якості, умовами платежу чи підвищенням сервісу. Оцінивши товари та ціни конкурентів, можна переходити до наступного етапу ціноутворення — вибору постійно використовуваного методу встановлення цін. Практика ринкового ціноутворення знає кілька найширше поширених методів. Перший називається витратного. Цей метод ціноутворення зручний простотою і можливість обходитися без складних досліджень ринкової ситуації. Проте застосовувати його можна лише тому випадку, якби ринку немає від конкурентів і немає небезпеки їх появи. Інакше такий метод ціноутворення може бути дуже ризикованим, якби ринок вторгнутися з нижчими рівнями витрат за виробництво. Їм становитиме особливих зусиль встановити свої товари нижчі і швидко витіснити фірму з ринку, оскільки вдатися до аналогічне зниження цін не дозволить високий рівень собівартості продукції фірми. Ще одна метод ціноутворення має назву «проходження за конкурентом». Визначається, хто ринку є безумовним лідером за обсягами продажу та користується найбільш величезної репутацією, виявляється приблизний рівень її цін, і поширюється за власні товари фірми. Логіка цього рішення виразна: раз ця фірма — лідер ринку, вона диктує на ньому умови, та покупці вважає її ціни нормальними. Отже, вважатимуть такими й вами запропоновані ціни, якщо вони впишуться у вже сформований цінової ряд справдяться якістю товарів. Цей метод зручний малих фірм, якою не по кишені проводити власні маркетингові дослідження, і вони, тому спираються на кваліфікацію маркетологів фірмлідерів, формують політику цін цього ринку. Але обравши такий метод ціноутворення, компанія намертво прив’язує себе на фирме-лидеру і з суті втрачає самостійність у комерційних банках рішеннях. Якщо фірмалідер, спираючись на проведену нею модернізацію, почне робити істотне зниження цін (без підвищення якості своєї продукції або за одночасного поліпшенні споживчих властивостей своїх товарів), може тоді виявитися, що ближче вашій фірмі під силу утримуватися у фарватері, а до альтернативної комерційної стратегії вона готова. Найскладніше, а й найнадійніший метод ціноутворення може бути затратно-маркетинговым, оскільки вона поєднує аналіз собівартості та формування цін з урахуванням виборчої маркетингової тактики. Цей метод вимагає творчості, натомість результати здатний приносити виняткові. Етап встановлення остаточних розмірів цін реалізується у ході конкретних переговорів із покупцями. Аналізуючи цей етап доведеться вирішувати два завдання: створити власну систему знижок для покупців і побачити механізм коригування цін майбутньому з урахуванням стадій життя виробленого товару і інфляційних процесів. Останній етап формування цін — облік заходів державного регулювання цін. У більшості країн світу й особливо з нашого економіці застосовувалися, застосовуються, і буде застосовані різні методи лимитирования і регулювання цін, і їх динаміки. Вирішуючи питання для фірми, слід обов’язково оцінити, чи можуть заходи держави спричинити справи фірми як і, позитивно чи отрицательно.

Поняття управлінських решений.

Особливе місце у теорії управління займає проблема керівництва. Традиційно під керівництвом прийнято розуміти відносини, що у організації у процесі змін і щодо управління. Основний принцип управління — єдиноначальність. Суть у тому, влада, право рішення, відповідальність й можливості контролювати процеси та відносини у організації надаються лише посадової особи. Відповідно руководитель—лицо персонифицирующее відповідальність, влада право контролю. Відносини єдиноначальності багато в чому формують ієрархічну піраміду організації. Оскільки всю владу й за функцій контролю над відносинами закріплені за однією особою (керівником), і фізично над стані здійснювати їх у повному обсязі, керівник змушений делегувати частиною своїх повноважень підлеглим. Саме це формує вертикальні (лінійні) ієрархічні структури. Спеціалізація управлінських функцій і форми їх координації породжують жорсткий малюнок функціональної структури сучасної організації. У створеній в такий спосіб управлінської ієрархії кожен працівник має власного керівника і все, крім виконавців, мають підлеглих. Звідси випливає специфіка двоїстої формальної позиції будь-якого керівника, яка накладає суттєвий відбиток особу її поведінки. Ведучи мову про проблемах організації, неможливо залишити без уваги цю важливу проблему, як ухвалення управлінські рішення. Вона займає одна з центральних місць в соціології організації. Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологи і з теорії управління, починаючи з М. Вебера, безпосередньо пов’язує її діяльність у першу чергу, з підготовкою і реалізацією управлінські рішення. Ефективність управління в що свідчить обумовлена якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблеми зумовлено тим, що у рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності й управління організацією. Через них переломлюються мети, інтереси, зв’язку й норми. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що з визначення мети, планування, організації, координації, контролю та коригування цілей, легко помітити, що він, зрештою, подано у вигляді двох елементів управління: вироблення і здійснення управлінські рішення. Саме тому рішення — центральний елемент управління і организации. Принятие рішення представляє собою свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрями дій, які знижують розрив сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Отже, цей процес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно у ньому присутні такі елементи, як проблеми, мети, альтернативи і рішення. У соціологічною літературі є різні погляду те що, які рішення, прийняті людиною у створенні, вважати управлінськими. Деякі спеціалісти відносять до таких, наприклад, постанову по вступі особи на одне роботу, рішення про звільнення з неї й т.п. виправданою представляється точка зору, за якою до управлінським слід зарахувати лише рішення, які порушують відносини у організації. Управлінські рішення, таким чином, завжди пов’язані зі змінами у створенні, їх ініціатором зазвичай виступає посадова особа чи відповідний орган, який несе відповідальність наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Кордони компетенції, у межах якій він приймають рішення, чітко є такі у вимогах формальної структури. Проте осіб, залучуваних до підготовки рішення, значно більше ніж осіб, наділених владою. Управлінське рішення — це творчий акт, направлений замінити усунення проблем, що виникли на суб'єкт управління (організація, фірма тощо.). Описати математичним мовою творчий процес неможливо. Але основні засади технології прийняття рішень віддавна розроблено. Цей процес є основою планування діяльності організації. План — це набір рішень щодо розміщення ресурсів немає і напрямку їх використання задля досягнення організаційних цілей. Підготовка управлінські рішення в сучасних організаціях нерідко відділена функції ухвалення і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У «класичної» теорії управління вона, зазвичай, є функцією штабних служб. Процес здійснення рішення пов’язані з реалізацією спеціального плану, що є сукупність заходів, вкладених у досягнення цілей і термінів реалізації. Розробка цього плану — прерогатива відповідних служб в апараті управління. Проте сьогодні до розробці залучаються ті, хто з нього реалізовувати, тобто безпосередніх виконавців. У літературі класифікації управлінських рішень будуються з найрізноманітніших підставах. Однією з виправданих з соціологічною погляду представляється класифікація А. І. Пригожина: вона враховує міру вкладу суб'єкта рішення на організаційні перетворення. Відповідно до автору, все управлінські рішення на організації можна розділити на:

. жорстко зумовлені (детерминированные);

. слабко залежать від суб'єкта решения.

До перших зазвичай відносять або зване стандартизоване рішення (зумовлені прийнятими вище вказівок і розпорядженнями), або вдруге зумовлені розпорядженням вищестоящої організації. Цей тип рішень слабко від якостей і орієнтації керівника. Інший тип рішень — звані ініціативні рішення, де якості керівника накладають серйозний відбиток на характер прийнятих рішень. До них належать рішення, пов’язані і з локальними змінами у організації (заохочення, покарання), і зі зміною механізмів, структури, цілей організації. Ініціативне рішення зазвичай розглядають як вибір альтернативи поведінки з кількох можливих, кожна з яких влечёт ряд позитивних і негативним наслідкам. Серед чинників, впливають на якість рішень, відзначають: компетентність персоналу, ділові та особисті якості керівника, його рольові (посадову, функціональну, групову, громадянську, сімейну) позиції. Велике місце серед перелічених чинників приділяється проблемі надёжности інформації, організації комунікації, перешкод, які виникають у ході передачі. Серед останніх велике місце приділяється положенням, пов’язаних із специфікою рольової позиції і інтересів тих, хто переробляє інформацію у процесі її проходження від нижніх ярусів організації до суб'єкта рішення. Однією з важливих чинників, які впливають якість управлінські рішення, є число ярусів в організації, збільшення яких веде до спотворення інформації для підготовки рішення, спотворення розпоряджень, що йдуть суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Той самий чинник сприяє запаздыванию інформації, яку суб'єкт рішення. І це зумовлює постійне прагнення скоротити кількість ярусів управління (рівнів) організації. Не менше важить теоретично організацій проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціології управління розглядали підготовку рішення як повністю раціональний процес, то, починаючи з середини 50-х рр. поширення отримав підхід, за яким цей процес вважається обмежено раціональним, бо обумовлений социокультурными та людськими чинниками. Все частіше при підготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника. Серйозної проблемою, що з ефективністю організації, є й проблема виконання прийнятих рішень. До всіх управлінські рішення не досягають своєї мети через невисокою виконавчої культури. У нашої безвідходної й інших країнах соціологи, належать до різним школам, пильна увага приділяють вдосконаленню виконавчої дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такий діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоуправления.

Процес ухвалення решения.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і має більш формалізований характер, чому це має під собою грунт у приватному життя. Річ у тім, що саме рішення стосується як однієї особи, найчастіше вона до частини, або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У цьому виділяють два рівня рішень на організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі керівника більше його цікавить процес, його внутрішня логіка, то у другому — інтерес зсувається убік впровадження середовища навколо цього процесу. Відмітними рисами прийняття рішень на організації є такі: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснований на фактах і ціннісних орієнтирів; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у межах соціального і політичного стану організаційної середовища; частину загальної процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість до виконання від інших функцій управління. Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від, яким чи це буде рішення, залежить вся діяльність організації, залежить і те, було б досягнуто поставленої мети чи ні. Тож прийняття менеджером одного чи іншого рішення завжди є певні труднощі. Це було пов’язано і відповідальності, яку він менеджер, і з невизначеністю, яка є під час виборів одній з альтернатив. Більшість проблем, що зустрічаються у роботі менеджера, нечасто повторюються, і тому їхнє рішення також є свого роду проблемою — проблемою вибору, який зробити не легко. Рішення — такий вибір одній з альтернатив, що є на вирішення якийсь проблеми. Під час перебування чергу, проблема — ця ситуація, що є перешкода до досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонна і передбачувана, то ми не виникало б не яких труднощів і більше не довелося б приймати рішення з їх подоланню. Не доводиться це відразу вгадати, як складеться та чи інша ситуація, і у процесі планування не можна врахувати все відхилення бажаної ситуації від дійсною. Через війну цих відхилень і проблеми. Прийняття неефективних рішень — часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходитимемо прийняттю рішень як до раціональному процесу. Мета прийняття рішення — зробити оптимальний вибір з кількох наявних можливостей, аби домогтися певного результату. Є багато підходів до виділенню різних етапів і стадій процесів прийняття рішень. Більшість відмінностей виникає в питанні про включенні у процес стадії, пов’язаної з виконанням рішення. Багато іноземних джерелах весь процес прийняття рішень у створенні розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання решения.

Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадии:

1. З’ясування проблемы.

— збір информации,.

— з'ясування актуальности,.

— визначення умов у яких цю проблему решена.

2. Упорядкування плану решения.

— розробка альтернативних варіантів решения,.

— зіставлення варіантів розв’язання зі своїми ресурсами,.

— оцінка альтернативних варіантів за соціальною последствиям,.

— оцінка альтернативних варіантів з економічної эффективности,.

— складання програм решения,.

— розробка й складання детальний план решения.

3. Виконання решения.

— доведення рішень до конкретних исполнителей,.

— розробка заходів заохочень і наказаний,.

— контролю над виконанням решений.

Перша стадія процесу полягає у визнанні необхідності рішення і входять такі етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення. Кожна нова рішення, у управлінні виникає з урахуванням раніше зробленого рішення, дія з якому або завершилося, або відхилилося від спочатку обраного варианта.

Відхилення ситуації від заданого стану у процесі рішення можна знайти менеджером не відразу. Насправді це відхилення є розрив цілями організації та способами їх достижения.

Швидкість виявлення цього розбіжності залежить від двох чинників: 1) здібності системи управління робити це у режимі саморегулювання; 2) досвідченості та індивідуальних характеристик менеджера.

Етап вивчення ситуації спрямовано визнання або визнання яка у організації проблеми. Процес тут виникати порізного для структурованих і неструктурированных проблем. У першому разі визнання проблеми відбуватиметься досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконано на 70%, то тут для керівника річ цілком очевидна, що проблему є і проблему необхідно вирішити. У другий випадок визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформацію про розвитку і тенденціях у створенні і її зовнішньому оточенні. Прикладом цього рішення то, можливо запровадження нова продукція ринку з урахуванням інформації, отриманою з відділу маркетинга.

Визнання або визнання проблема у що свідчить залежить від рівня її сприйняття. У цьому можливі помилки, пов’язані з такими обстоятельствами:

— проблема дана кимось зверху і в менеджера немає вибору інакше як «визнати «ее;

— бажано вирішення проблеми і залишається достатньо часу їхньому признание;

— припустимо рішення низьку якість проблеми можуть повторится;

— проблема добре відома і до неї імовірніше всього застосовується старе решение;

— емоції розвиваються до високого рівня життя та ведуть до «аббревиатурному «пошуку визнання проблемы;

— немає попереднього досвіду на проблеми і його визнання може состояться;

— проблема є дуже складною і утрудняє повне його идентификацию;

Визнання проблеми є необхідною передумовою її розв’язання, так що коли проблема немає у тому, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Якщо проблема визнана, то наступний етап в аналізованому процесі - це інтерпретація і формулювання проблемы.

Інтерпретація проблеми — це надання значення й визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути оцінена як, як криза чи як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти й розкрити. Другий та третій виявляються самі й вимагають втручання менеджера. Рутинні, чи повторювані, проблеми ставляться до категорії структурованих, а можливості й парламентська криза до неструктурованим. Відповідно всі вони вимагатиме різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограммированных.

Визначення й наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжирувати їх у деяких інших проблем. У основу приоритизации проблеми можна покласти такі чинники: — наслідок проблеми (капіталомісткість, ефективність, впливом геть …, тощо.); - вплив на організацію (що буде внаслідок розв’язання проблеми); - терміновість ж проблеми і обмеження у часі; - краще використання здібностей і часу керівника; - життєвий цикл проблеми (чи може проблема вирішуватися сам собою чи ході інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок вирішення питань від найбільш до найменш важливих. Ранжування є важливим поступом у процесі рішення. Найважливішими, зазвичай, стають проблеми з такими характеристиками: — проблема отримує сильну підтримку і тиск ззовні за її решения.

(наприклад, вище керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом всього два тижні); - проблема підтримується ресурсами, необхідні її вирішення (наприклад, виділено додаткові бюджетні гроші засоби); - розв’язання проблеми відкриває можливість, від якому можна отказаться.

(наприклад, вихід ринку з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиции).

Насправді кількість проблем, одержують оцінку як найважливіших, зазвичай перевищує можливості менеджера у межах наявної в нього часу з їхньої решение.

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов’язані зі ставленням цілей, з методами вироблення прийняття рішень та зі зниженням емоційної напруги на початкових етапах процесу прийняття рішень. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій «ми повинні «(чи про мету) і критерій «хочемо ». Перший тип критерію може бути дозволено доти, як якась альтернатива розглядатиметься. Наприклад, якщо перелік посадових обов’язків, або що повинен робити працівник, відповідають його здібностям, те він і нічого очікувати розглядатися як кандидат цю посаду. Цей критерій вимагає ретельного обгрунтування, оскільки може усунути основу і розробити можливостей та альтернативи. То може не опинитися ні одного працівника, відповідного пред’явленим вимогам. На практиці часто до визначення даного критерію повертаються знову на межах процесу прийняття рішень. Щодо критерію «хочемо «розглядаються ті цілі, які бажані, але з ним необов’язково розглядати будь-які альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов’язки, перелічені описання посади, але ці не означає, що він мусить бути запропонована дана посада. Критерій «ми хочемо «змушує менеджера думати скоріш про всіх можливі варіанти, не виключаючи ідеальних. Стадія вироблення рішення з етапів розробки, оцінки й вибору альтернатив. Щойно визначено чинники, обмежують рішення, менеджер починає цю роботу з пошуку альтернатив чи можливих напрямів дій вирішення проблеми. Так розглянути можливість зайняття посади кимось із своїх кандидатів, прийняти працювати когось із сторони, і т.д. Чимало понять з альтернативних рішень легко знайти. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критериальные кордону кращого рішення. Проте нерідко з’являються нові, унікальні проблеми, вирішення яких не поміщається у стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід до. Секрет мистецького середовища в вмілому правлінні. Є багато методів творчого пошуку альтернатив: «мозкова атака », метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною у процесі рішення. Аналізуючи цей етап менеджер змушений брати він певні зобов’язання в майбутньому курсу дій. Хороший попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можна використовувати три підходу: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження і аналіз. Залучення прошлогоРопыта є найбільш що використовуються підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники непросто використовують даний підхід, а й відчувають сильну віру до нього. Це є основою затвердження те, що що стоїть рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. У певної міри досвід дає керівнику виробити вміння і навички прийняття виважених рішень. Сам факт, що керівник перевищив, свідчить цінність і корисності накопичення досвіду. Експеримент як засіб вибору альтернативи грунтується у тому, що береться одна чи кілька альтернатив, і вони апробуються практично із єдиною метою визначити, що буде далі? Експеримент широко використовують у науці. Проте варто прийняти до уваги дорожнечу техніки експериментування. Дослідження і аналіз передбачає розв’язання проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини й вивчення кожної їх. Самі вивчення і аналіз у разі набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом цього методу є розробка й програвання різних моделей рішення. Третя, остання, стадія у процесі рішень — виконання рішення — складається з організації виконання рішення, аналізу та контролю виконання і здійснення зворотний зв’язок. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох. Менеджера тут має цікавити прагнення зробити людей зацікавленими і мотивованими у реалізації рішення, розставити людей, щоб найкращим чином використовувати їх спроможність. Цей етап складається з кількох кроків, необхідні здобуття права рішення початок виконуватися. Сюди належить складання плану заходів, яке змушує менеджера думати скоріш про конкретні дії, перетворюють рішення, у реальність. Необхідно розподілити правничий та відповідальності серед учасників. Слід також сказати побудувати комунікаційну мережу обмінюватись інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. Менеджер повинен виявити стурбованість конфлікті інтересів і прийняття рішення її виконавцями як зразка поведінки. Наступний етап — це убудовування у виконання механізму отримання про виконання рішення. Тобто. має здійснюватися функцію контролю — встановлення стандартів, і вимір показників щодо цих стандартів. Під час цієї системі відстежування відхилень проблеми може бути запобігти доти, як вони проявляться. Отримана під час відстежування інформація необхідна реалізації коригування дій. Відстежування та зворотний зв’язок займають у роботі менеджера чимало часу. У цьому менеджеру краще безпосередньо контролювати ситуацію. Інформація надходить буде настільки швидким і з такою точністю, що виявляється недооблік особистісних чинників. Разом про те комп’ютер неспроможна замінити ряд таких функцій менеджера, як керівництво і особиста контакт.