Анализ зовнішньою і внутрішньою середовища предприятия

ЗМІСТ 1.

Введение

3.

АНАЛИЗ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА 4.

ОБЩАЯ СЕРЕДОВИЩЕ 4.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНИМ СЕРЕДОВИЩА 9.

ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МІЖ ЗАГАЛЬНОЇ І КОНКУРЕНТНИМ СЕРЕДОВИЩЕМ 14.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СЕРЕДОВИЩЕ 14.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ 15.

ВНУТРЕННЯЯ СЕРЕДОВИЩЕ 17.

ТЕОРИЯ РЕСУРСНОЇ БАЗИ ОРГАНІЗАЦІЇ 17.

ЦЕПОЧКА ЦІННОСТЕЙ 19.

ДРУГИЕ ЧИННИКИ ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА 24.

МЕТОДЫ АНАЛІЗУ СЕРЕДОВИЩ 28.

PEST — АНАЛІЗ 28.

МАТРИЦА АНАЛІЗУ ЗОВНІШНІХ СТРАТЕГІЧНИХ ЧИННИКІВ 29.

МАТРИЦА ВИЗНАЧЕННЯ ПРІОРИТЕТНИХ ЗОВНІШНІХ ЧИННИКІВ 30.

КАРТА СТРАТЕГІЧНИХ ГРУП 31.

ЛИСТ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦІЇ 32.

ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦЯ КОНКУРЕНТІВ 33.

Вес 33.

СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗОВАНОГО РОЗВИТКУ 34.

МАТРИЦА АНАЛІЗ МОЖЛИВОСТЕЙ І УГРОЗ 35 Можливості 35 Погрози 35.

ТАБЛИЦА АНАЛІЗУ МАКРОСЕРЕДОВИЩА 36.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛІЗ 37.

МАТРИЦА АНАЛІЗУ СЛАБКИХ І СИЛЬНЫХ СТОРІН 38 Сильні боки 38 Слабкі боку 38.

SNW — АНАЛІЗ 39.

ТАБЛИЦА АНАЛІЗУ МАКРОСЕРЕДОВИЩА 41.

SWOT — АНАЛІЗ 42.

Заключение

43.

ССЫЛКИ 45.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 49.

Будь-яка організація і функціонує у межах зовнішньої й внутрішньої середовищ. Вони визначають успішність функціонування компанії, накладають певні обмеження на операційні дії й у якийсь ступеня, кожна дія компанії можна тільки у разі, якщо середовище допускає його осуществление.

Зовнішнє середовище є джерелом, відчуває організацію ресурсами, необхідні підтримки її внутрішнього потенціалу належним чином. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнього середовищем, забезпечуючи цим можливість виживання. Але ресурси довкілля не безмежні. І них претендують багато установ, які перебувають у цій самій середовищі. Тому завжди існує можливість, що організація зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і навести до багатьох негативним в організацію наслідків. Завдання стратегічного управління полягає у забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал лише на рівні, необхідному задля досягнення її цілей, і цим давало б можливість виживати в довгострокової перспективе.

Вивчення внутрішнього середовища компанії дає керівництву можливість оцінити ресурси й можливості компанії. З’ясовуючи сильні й слабкі боку компанії, керівництво має можливість розширювати й зміцнювати конкурентні переваги та, відповідно, запобігти виникненню можливих проблем. Як і випадку з довкіллям, завдання стратегічного менеджменту компанії підтримувати і постійно покращуватимемо боку, які збільшують конкурентна перевага компанії, у довгостроковому периоде.

Метою цього є вивчення теоретичної бази щодо проведення вивчення зовнішньою і внутрішньою середовища компанії, визначення ключових компонентів обох середовищ і надання методик їхнього изучения.

АНАЛИЗ ЗОВНІШНЬОЇ СРЕДЫ.

Для прийняття ефективних управлінські рішення, керівництво фірми має розуміти й аналізувати зовнішнє оточення. Для сканування зовнішньої середовища можуть використовувати дослідження та збирати інформацію, вивчення споживчого ринку з допомогою ринкових досліджень (surveys) і фокусгруп (focus groups). Понад те, компанії повинні постійно відстежувати події та тренди, що відбуваються в зовнішнього середовища, поруч із відстеженням дій конкурентів (competitor intelligence). Відстежування довкілля включає у собі збирати інформацію про соціальних, культурних, демографічних, економічних, політичних, державних підприємств і технологічних трендах. Для даної мети працівники можуть використовувати як власні спостереження, і інші інформаційні ресурси, такі як журнали, періодичні видання й газети. Для оптимального вивчення компонентів довкілля, у сприйнятті сучасних дослідженнях стратегічного менеджменту виділяють загальну економічну та конкурентне середовище. 1.

ОБЩАЯ СРЕДА.

Чинники, складові зовнішню середу компанії, можуть проводити то, яким чином вона розроблятиме і застосовувати стратегії. Загальна середовище не піддається контролю із боку фірми і його поведінку і може бути спрогнозовано з абсолютної точністю. Зовнішнє середовище складається з 6 основних сил чи компонентів. 2.

ФАКТОРЫ ЗАГАЛЬНОЇ СРЕДЫ.

Демографічна компонента Демографические зміни мають значний ефект те що, які продукти компанія виробляти, який сервіс надавати, які ринки і яких покупців обслуживать.

Зміна віку населення Криму і коливання рождаемости.

Зміна у віці населення означає суттєва зміна структури суспільства віком. Падіння чи зростання народжуваності це для одних сфер роботи і благо й інших. Наприклад, постійний чи снижающийся рівень народжуваності можуть призвести до підвищення середнього віку населення. Це позначиться появу більшого попиту послуги для літніх людей.

Зміни у етнічному соотношении.

У цьому аспекті вивчається поява нових груп споживачів. Наприклад, для США таким зміною стало збільшення відсотка споживачів із Іспанії і Португалії (Hispanics), і навіть афроамериканців. Це було результатом те, що цю групу стала освіченішою, розташовувати вищим рівнем доходів і має більший вплив на робочих місць. Також тут великій ролі грають міграційні хвилі - підвищення населення країні чи регіоні хоч і зниження такого іншій країні чи регіоні. Особливо це стосується переїздів з приміських і сільських районів в города.3.

Соціокультурна компонента Изменение в культурних ценностях.

Передусім, зміна в культурні цінності певною мірою схожі на зміною в етнічному співвідношенні. Поява більшого числа груп меншини і увеличивающиеся число жінок на робочих місць можна зарахувати до зміні розставити культурних цінностей. Також сюди можна зміну ставлення до питання турботі про духовне здоров’я. Наприклад, США змінюють зрослому числу бажаючих зайнятися спортом, прийшов спад інтересу для обіймання фітнесом у 90-х. Це спад продажів у виробників спортивної одягу, як-от Nike, Reebok, і CML International.4.

Політична й діє законодавча компонента.

Політична складова макроокружения повинна вивчатися насамперед у тому, щоб мати чітке уявлення про наміри органів структурі державної влади стосовно розвитку нашого суспільства та про кошти, з допомогою яких має намір здійснювати життя своє політику Зміни у політичну ситуацію чи законодавстві також можуть бути значним чинником, впливає те що, як компанія працюватиме у дальнейшем.5.

Державні органы.

Що стосується державних органів, компанії повинні відстежувати які програми намагаються провести у життя різні партійні структури, які групи лобіювання перебувають у органах державної власти6, як уряд належить до різними галузями економіки та регіонам країни, які зміни до законодавства і правовому регулюванні можливі в результаті ухвалення нових законів і нових норм, регулюючих економічні процеси. Закони, принимающиеся державному рівні щодо діяльності конкретної галузі, зачіпають операційну діяльність таких галузей у конкретної країни чи регіоні. Такі зміни можуть як позначитися й позитивно на діяльності компанії, і зробити середу більш ворожої. Наприклад, дерегуляція таких галузей як авіа — і телефонних компаній у США, банківської інфраструктури, дозволило великому кількості нових компаній ввійти ринку, тоді, як компаніїмонополії втратили домінування на рынке.7.

Законотворчість місцевих органів управление.

Під час вивчення правової компоненти макроокружения стратегічне управління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правової середовища, рівень громадського контролю над діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливими є з’ясування ступеня обов’язковості дії правових норм, а також того, поширюється їх дію попри всі організації, або ж існують винятки з правил, і, нарешті, з’ясування того, наскільки неминуче застосування санкцій до організації у разі порушення нею правових норм.8.

Технологическая компонента.

Аналіз даної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науку й техніки відкриває для нової продукції, вдосконалення готової продукції й у модернізації технології виготовлення й збуту. Прогрес науку й техніки несе на собі величезні можливості і проінвестували щонайменше величезні небезпеки фірм. Запізнившись з модернізацією, вона втрачає земельну частку ринку, що може спричинити до вкрай негативним їм последствиям.

Технологічні инновации.

Створення нових продуктів, процесів, чи вдосконалення старих — усе це належить до категорії інновацій. Компанія повинна відстежувати технологічні інновації з двох причин. Перша, це відстеження технологій, безпосередньо соотносящихся до бізнесу з єдиною метою підтримувати конкурентоспроможність над ринком. І тут використання інновацій дає компанії конкурентні переваги. Другий випадок, це відстеження технологічних трендів в галузях, які можна і пов’язані прямо пов’язана з діяльністю компанії. Наприклад, світові виробники фотоапаратів і той фотопродукції повинні перейматися технічним проривом у сфері цифрових технологій. У разі, цифрова технологія дає можливості виробляти цифрові фотоапарати, які мають великими можливостями проти звичайними фотокамерами. 9.

Технологічні стандарты.

Еволюційні перетворення на області технології об'єктивно визначили еволюцію у сфері стандартизації. Послідовна і безперервна інтернаціоналізація виробництв, вихід великої кількості компаній, корпорацій і фірм до іноземних ринків збуту сприяли розробку тих нормативних документів і стандартів, що стосуються якості продукції. Нині існують два типу міжнародних стандартів у сфері якості: 1. Стандарти продукції, стали охоплювати переважно питання, пов’язані з специфікою продукції і на відповідної спецификацией процесу виробництва, і навіть показниками якості продукції, наприклад, такі як безпеку (зокрема і екологічна), сохраняемость, надійність, электромагнитная сумісність тощо. 2. Стандарти щодо якості, стали охоплювати питання забезпечення постачальником і що ширяться попри всі сфери деятельности.

Загальносвітовий організацією стандартизації є ISO, розробила стандарти сімейства ISO 9000. Більше 100 країн світу співробітничають із ISO через національні органи з стандартизації. Великобританія співпрацює через BSI (Британський Інститут Стандартів), США — через ANSI (Американський Національний Інститут Стандартів), Росія — через Державного комітету по стандартизації (Госстандарт).10.

Макроекономічна компонента.

Стан економіки загальному значною мірою також впливає стратегію і діяльність різних сфер. Стан цієї компоненти впливає вартість всіх впроваджуються ресурсів немає і спроможність покупців купувати певні товари та услуги.

Бізнес цикл.

Теорія бізнес циклу свідчить, що існує певний цикл економічної активності, що з таких стадій як процвітання, занепад та своєчасне відновлення. Ці стадії бізнес циклу впливають працювати компанії, кількість найнятих і звільнених працівників і споживчі бажання клієнтів. У період процвітання рівень й ВВП зростає і компаніям дають можливість інвестувати у нові виробничі потужності, в розробки продуктів, створювати нові робочі місця. Під час стадії занепаду, виробництво уповільнюється, і грошей для інвестування дедалі менше. Компанії може урізати поточні видатки, скоротити оренду чи скоротити штат. Споживачі у період схильні купувати більш дешеві товари. Період відновлення позначається як перехідна стадії між двома вищезгаданими. 11.

Рівень дохода.

Середній рівень доходу населення країн, у яких компанія здійснює своєї діяльності, ще одного чинника, що становить економічну компоненту. Якщо рівень доходу населення чи групи споживачів падає, це означає, що компанії слід шукати методи утримання частка ринку з допомогою існуючих коштів, починати обслуговувати новий сегмент чи прийняти інше відповідне решение.

Рівень инфляции.

Рівень інфляції також входить у економічну складову, які впливають на діяльність його компанії. Під час інфляції купівельна спроможність грошей падає, що також змушує компанію знаходити шляхи до подальшого оперування над ринком. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшення запасів поставлених організації ресурсів немає і провести з робітниками переговори щодо фіксованою оплаті з тим, щоб стримати зростання витрат у швидкому будущем.12.

Міжнародна компонента.

Тоді як чинники довкілля, згадані вище, у тому чи іншого мере влияют попри всі організації, середовище організацій, діючих міжнародною рівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання обумовлена унікальної сукупністю чинників, характеризуючих кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони, державних установ, політична стабільність, рівень розвитку відрізняються від країни до країни. При здійсненні функцій планування, організації, стимулювання і місцевого контролю керівники враховували такі розбіжності у расчет.

Экспорт Самый простіший шлях проникнення на міжнародних ринках — экспорт продукции. Хоча організація продовжує вироблятиме все продукцію у однієї країні, вони можуть для координації експорту створити незалежну торгову компанію чи посередницьку службу, яка полегшувати висновок угод іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ із керуючим експорту, які належать до середньому рівню в ієрархії управления.

Прямые капиталовложения Наиболее сильна відданість міжнародному бізнесу виникає тоді, коли керівники вирішує випускати продукцію своєї фірми по закордонах і зберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами и другими ключовими функциями.

Лицензирование.

Підприємство може продати ліцензію виробництва своєї продукції іноземній компанії або у вигляді домовленості про ліцензійних платежах. Тобто організація надає іноземній компанії декларація про використання патентів чи технології за відшкодування витрат у формі ліцензійних платежів чи і щодо оплати послуги. 13.

АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИМ СРЕДЫ.

Конкурентна середовище впливає формування активної наукової та пасивної складових конкурентоспроможності фірми: що стоїть інтенсивність конкуренції (і, отже, агресивніша конкурентне середовище), тим сильніше має бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (на адаптацію до конкурентному середовищі), тому що в організації менше можливостей для впливу конкурентне середовище з непорівнянності внутрішніх сил фірми з зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі для зниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає велику частку ринку, що його ринкова влада вище (й сильніше активна конкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції із боку конкурентів нижче. 14.

Пять сил Портера Для ступеня інтенсивності конкуренції використовують зазвичай модель Майкла Портера. Вона описує функціонування конкурентного середовища у межах п’яти основних конкурентних сил.

Загроза виходу ринок нових компаний Угроза виходу ринок нових компаній у тому, що вони додають у галузь нові виробничі потужності і тим самим можуть зменшити ринкові частки існуючих конкурентів. З іншого боку, «новачки» можуть привнести суттєві ресурси (такі як розвинена реклама чи великий бюджет НДДКР), які були доти обов’язковими на шляху успішної діяльності над ринком. Ця погроза тим нижче, що стоїть бар'єри входу в галузь. Бар'єри входу поділяються на нестратегічні і стратегічні бар'єри. Нестратегическими називаються бар'єри, створювані фундаментальними умовами галузі, чинниками об'єктивного характеру і з більшу частину незалежні від діяльності фірми чи слабко піддаються її впливу. Розрізняють декілька тисяч видів нестратегічних чи з об'єктивних бар'єрів, серед яких можна назвати такі, як ємність ринку, позитивний ефект масштабу виробництва, абсолютні переваги які діють у галузі фірм щодо витрат виробництва певного товару, необоротні витрати в організацію мінімально ефективного випуску, переваги диференціації продукта.

Стратегічні бар'єри створюються стратегією самої фірми і представляють чинники суб'єктивного характеру, властиві політиці фірми над ринком. Цю діяльність можна зарахувати до активної конкурентоспроможності організації, оскільки, споруджуючи бар'єри входу, фірма активно впливає на зовнішню середу. До стратегічним бар'єрам можна віднести такі заходи фірм, як ощадні інновації, довгострокові контракти з постачальниками ресурсів, отримання ліцензій і патентів даний вид діяльності, збереження незавантажених потужностей, і навіть всі засоби підвищення мінімально ефективного обсягу випуску галузі: збільшення витрат реклами і НДДКР, маркетингові дослідження, витрати з створенню іміджу фірми. Стратегічні бар'єри можуть також виявлятися у ціновій і збутової політиці, особливостях діяльності виробників як власників патентів, ліцензій, товарних знаків. Наявність міцних ділових зв’язків і неформальних відносин із постачальниками ресурсів немає і покупцями товару теж ж виконує функцію стратегічного бар'єра. Великі розміри господарського обороту і налагоджений виробничий процес дозволяють створювати резервні потужності, які можна використовуватимуться ведення цінової конкуренції, та швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, і навіть використовувати різноманітні угоди, і пільгові режими спокути перед постачальниками і споживачами, відсуваючи цим конкурентов.

Ринкова влада поставщиков Рыночная влада постачальників впливає ціни, і якість поставлених продукції та послуг, що впливає на рентабельності галузі. Умови, при яких ринкова влада постачальників висока включають: a. Домінування кількох постачальників. b. Велика концентрація у галузі постачальників, ніж ніж у галузі виробників. з. Недоступність товаров-заменителей. d. Відносна незначимість виробника для постачальників. e. Важливість продуктів постачальників для виробника. f. Висока диференціація постачальників. g. Високі витрати виробника зі зміни постачальника. h. Можливості постачальника по прямий інтеграцію з производителем.

Ринкова влада покупателей Рыночная влада покупців виявляється у їх здібностях знижувати ціни на галузі, шляхом зменшення кількості купованих ними товару, чи вимагати найкращої якості продукту на тому саму ціну. Чинники, які ведуть більшої ринкової влади покупців, включають: і. Велика концентрація, ніж у галузі виробника. j. Великі обсяги покупок. k. Недиференційовані чи стандартні товари та виробника. l. Загроза зворотної інтеграції покупця з виробником. m. Відкритість інформації склад витрат виробника. n. Висока цінова еластичність попиту галузі. Якщо покупці будуть чутливі до змін ціни ринку, то ринкова влада виробника буде небольшой.

Загроза появи товаров-заменителей Угроза появи товаров-заменителей. Наявність замінників встановлює верхню межу ціни на всі продукт у галузі. Коли ціни існуючих товарів піднімаються вище даної кордону, покупці можуть переключитися на товаризамінники. Способи боротьби з замінників, що входять до активну складову конкурентоспроможності, перебувають у диференціації продукту чи збільшенні витрат споживача на переключення на товар-заменитель.

Конкуренція між існуючими компаніями в отрасли Конкуренция між існуючими компаніями у галузі становить ядро моделі Портера. Інтенсивність конкуренції між фірмами буде високої, тоді як галузі присутні: дуже багато фірм, невеличка ступінь їх диференціації (ці чинники було розглянуто у різних типах конкурентної середовища), низький темпи зростання галузі, високі фіксовані витрати, можливість збільшення виробничих потужностей лише за допомогою великих наращиваний, високі стратегічні ставки, високі бар'єри виходу зі сфери з економічних, стратегічним чи емоційним причин. Інтенсивність конкуренції також залежить від типу взаємодії між конкурентами і швидкості які у галузі процесів. Типи взаємодії конкурентів класифікується за рівнем конфлікту між фірмами: конфронтація, суперництво, змагальна конкуренція, кооперація (співробітництво). Типи конкурентного взаємодії залежить від активності конкурентоспроможності організації у напрямі протидії конкурентам. Протидія може полягати у агресивному ціноутворенні (зниження цін), інтенсивної рекламної кампанії, залученні органів державної влади інших впливових структур для на конкурентів. 15.

Стратегічні группы.

У межах аналізу конкурентного середовища може надати корисною угруповання кілька конкурентів конкретної галузі окремі групи. Дані групи формуються з компаній, чиї стратегії схожі між собою, займають схожі позиції над ринком і вони йдуть стратегії, використовуючи схожі ресурси. 16.

Основними характеристиками, якими компанії можна поєднати в одну стратегічну групу, є: 1. Розмір компанії - можуть групуватись у стратегічну групу відповідно до їхнього розміру. Щодо розміру розрізняють великі, середні і малі компанії. 2. Частка над ринком — компанії, що займають приблизно однакову частку ринку. 3. Географічний розкид операцій — об'єднання з урахуванням схожості ведення операцій на ринках. Щодо географічного розкиду виділяють міжнародний, національний і регіональний ринки. 4. Характеристики продукту — угруповання відповідно до цієї характеристиці відбувається з урахуванням схожості за рівнем цін, і широті асортименту запропонованого продукту. 5. Операційний охоплення — можуть об'єднані до однієї стратегічну групу, якщо вони використовує концентрований (focused) підхід до виробництва, і об'єднують у іншу стратегічну групу якщо користуються диверсифікований підхід. 17.

Аналіз розвитку отрасли.

З часом чимало галузі проходять через ряд стадій, починаючи від подальшого зростання, переходить у зрілість і кінцевому спаду. Цей природний шлях розвитку компанії містить у собі дещо періодів із наступними характерними для кожного їх проблемами і ошибками.

На певному історико-правовому етапі зростання компанія проходить через криза корпоративних відносин, пов’язаний із структуруванням влади у компанії. Після цього етапом быстрорастущие компанії зіштовхуються з проблемою фінансування зростання. Саме на цей початок і виникає потреба у залученні капіталу на фондовий ринок, що змушує компанію переходити від форми компанії закритого типу до відкритого типу. Природно розвиваючись компанія усвідомлює необхідність такий трансформації на відповідному циклі свого розвитку та змушена створювати відповідні корпоративні відносини. Що стосується компаній мають сконцентрований акціонерний капітал, у основного власника виникає дилема, відома у загниваючій західній літературі як дилема инсайдерского контролю: або зберігати сконцентрований контроль і рости низькими темпами; або зростатиме швидкими темпами, але втратити сконцентрований контроль. У першому випадку, особливо на швидкозростаючих ринках компанія може втратити лідируючу позицію в галузі через відставання у кар'єрному зростанні, і наприкінці кінців, втратити конкурентоспроможність. У другий випадок має бути відповідна система корпоративного управління як всередині компанії, а й відповідна зовнішня середовище, у якій компанія може бути ефективної без концентрації контроля.18.

Барьеры до переходу з галузі в другую.

Бар'єри переходу (mobility barriers) захищають стратегічні групи від конкуренції коїться з іншими стратегічними групами у однієї галузі. Бар'єри переходу представляють загальну теорію про міграції між кількома сегментами лише у галузі. Майкл Портер (1981) переглянув ідею стратегічних груп, коли зазначив, що концепцію бар'єрів переходу допомагає пояснити як компанії, працюють у галузі, можуть перебувати різних рівнях. 19.

Для компаній, які об'єднують у групу з причини використання однакових ресурсів, досвіду, активів, бар'єри переходу підвищують внутрішні витрати у тому, щоб перейти до іншої галузь. Наприклад, однією з бар'єрів переходу то, можливо тривалість відносин із потребителем.20.

Типы стратегий.

У межах аналізу інтенсивності конкуренції в окремій галузі чи стратегічної групі, можна назвати чотири виду стратегії. Вони відображають чотири різних підходи до зростанню фірми і пов’язані зі зміною стану однієї чи кількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми всередині галузі, технология.

Стратегія концентрованого роста Стратегия концентрованого зростання — сюди опиняються стратегії, які пов’язані зі зміною продукту чи ринку України і не зачіпають три інших елемента. Конкретними типами стратегій першої групи є: стратегія посилення позиції над ринком, коли він фірма робить все, щоб із даним продуктом цьому ринку завоювати кращі позиції стратегія розвитку ринку, яка полягає у пошуках нових ринків для вже виробленого продукту стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту, передбачає реалізовувати цього разу вже освоєному фірмою рынке Стратегия інтегрованого роста Стратегия інтегрованого зростання — передбачає розширення фірми шляхом додавання нових структур. Виділяються дві основні типу стратегій інтегрованого зростання: стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямовану зростання фірми за рахунок набуття чи посилення контролю за постачальниками, і навіть з допомогою створення дочірніх структур, здійснюють постачання стратегія вперед що йде вертикальної інтеграції, що виражається у кар'єрному зростанні фірми з допомогою набуття чи посилення контролю за структурами, які перебувають між фірмою і кінцевим споживачем, тобто. над системами і розподілу і продажи.

Стратегія диверсифікованого роста Стратегия диверсифікованого зростання — стратегіями такого типу є такі: стратегія центрированной диверсифікації, що базується на пошук компромісу та використанні ув’язнених у існуючому бізнесі додаткових можливостей для нових продуктів стратегія горизонтальній диверсифікації, передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку з допомогою нову продукцію, що вимагає нової технології, відмінній від використовуваної стратегія конгломеративной диверсифікації, яка полягає у тому, що фірму розширюється з допомогою виробництва технологічно які пов’язані з роботи вже виробленими нових продуктів, яка реалізується на нових рынках Стратегия реагирования Стратегия реагування — передбачає брак постійної взаємозв'язку між стратегією, структурою і культурою компанії. Їх, переважно випадків неефективні, реакцію тиск та довкілля основному припускають поступове зміна стратегії. 21.

ВЗАЄМИНИ МІЖ ЗАГАЛЬНОЇ І КОНКУРЕНТНИМ СРЕДОЙ.

Спільна й конкурентна середовища взаємозв'язані й постійно змінюються. У основному, загальна середовище надає більший вплив на конкурентне середовище, зворотне вплив конкурентного середовища загальну. Наприклад, зміна в відсоткових ставках і коливання курсу валюти може мати значне впливом геть попит, і, з прибутку багатьох галузей. Проте він менш, індивідуальні чи спільні дії компаній галузі рідко можуть проводити макроекономічні показатели.22.

ІНФОРМАЦІЙНА СРЕДА.

Щоб організація могла результативно вивчати стан компонентів загального користування та конкурентного оточення, має бути створена спеціальна система відстежування довкілля. Ця система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, що з якимись особливими подіями, і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень станом важливих в організацію зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найпоширенішими способами спостереження являются:

V Аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, часописах Nature і інших изданиях;

V Участь професійних конференциях;

V Аналіз досвіду діяльності организации;

V Вивчення думки співробітників организации;

V Проведення внутриорганизационных зборів і обсуждений.23.

Вивчення компонент довкілля на повинен закінчуватися лише констатацією цього у якому вони перебували раніше або ж якому стані вони знаходяться нині часу. Слід також виявити ті тенденції, які притаманні зміни стан окремих важливих чинників, і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів. Це допоможе передбачити які погрози та можливості можуть очікувати организацию.24.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ.

Інформація про компонентах загального характеру і конкурентного оточення з внутрішніх джерел слід проводити, як вивчаючи різні документи і матеріали підрозділів підприємства, мають певні контакти з зовнішньої середовищем, і проводячи експертні опитування їхніх працівників. При зборі зовнішньої «вторинної» інформації необхідно використовувати різні газети, журнали, офіційні видання, довідники, збірники, каталоги, іншу друковану рекламу, справочно-правовые системи, електронну мережу Internet. Для отримання вичерпної інформації споживачів, конкурентів та інших суб'єктів ринку, які стосуються мікросередовищі підприємства, слід також збирати «первинну» інформацію з допомогою методів спостереження, опитувань і експериментів. Паралельно з збиранням інформації про зовнішнього середовища на вирішення стратегічних завдань має здійснюватися моніторинг довкілля. 25.

Техніки прогнозирования.

Техніки прогнозування може бути поділені на дві великих категорії: кількісні техніки і якісні техники.

Кількісні техники.

Кількісні техніки найбільш підходять з вивчення доступною інформації минулих періодів, де планують, що відносини між компонентами середовищ залишаться у майбутньому не змінювалась. Існує три базових кількісних технік — економетричні моделі, регресійний аналіз стану та виявлення трендів. Економетричні моделі грунтуються на рівняннях регресії, які прогнозують такі компоненти як відсоткові ставки і грошове пропозицію (money supply). Усі кількісні техніки прогнозування грунтуються на припущенні, що відносини компонент залишиться колишнім і майбутнє буде так ж, як минуле. Оскільки таке припущення абсурдно, кількісні техніки стають менш эффективными.

Якісні техники.

Існує шість основних якісних технік прогнозування: a) Рівень гаданих продажів b) Суб'єктивне думка менеджменту з) Дослідження ринку d) Побудова сценарних прогнозів e) Дельфі прогнозування f) Мозговий штурм Якісні техніки прогнозування використовуються, коли така інформація минулих періодів недоступна чи коли очікується, що компоненти довкілля зміняться у майбутньому. Попри те що, що точне прогнозування дуже важливо задля стратегічного менеджменту, не можна сказати, яка з методик досконаліша і може унифицировано застосовуватися завжди. Попри те що, що тільки історична інформація може бути підвалинами побудови прогнозів на майбутнє, припущення також потрібні лише побудови прогнозів про майбутніх трендах та події, які вплинути на діяльність компанії. Ключем до ефективної стратегічному менеджменту у разі будуть надійні джерела інформації та максимально точні і розумні припущення. 26.

ВНУТРІШНЯ СРЕДА.

Внутрішня середовище організації - не та частина загальної середовища, що є у межах. Вона надає сталий розвиток і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішня середовище має кілька зрізів, статки разом визначає той потенціал й ті можливості, якими володіє організація. Вивчення внутрішньої середовища спрямоване на з’ясування того, якими сильними і слабкими сторонами має організація. Сильні боки служать базою, яку організація спирається в конкурентній боротьбі й яку повинна прагнути розширювати й зміцнювати. Слабкі боку — це предмет пильної уваги з боку керівництва, які мають робити всі можливе, щоб позбутися їх. Аналіз внутрішнього середовища організації зазвичай проводиться порівнювати становища компанії зі становищем найближчих конкурентів (з оцінки конкурентної стратегічної позиції организации).

ТЕОРІЯ РЕСУРСНОЇ БАЗИ ОРГАНИЗАЦИИ.

За теорією ресурсної бази конкуренція сприймається як внутрішній ресурс. У межах цієї теорії визначаються принципи стійкості конкурентних переваг. Підхід, заснований на теорії ресурсної бази, виділяє п’ять пунктов.

1. означення й класифікація ресурсів компанії, у відповідність до сильними і слабкими сторонами.

2. об'єднання ресурсів компанії, у стрижневі компетенції (збираються воєдино унікальні риси організації, технологічні навички, колективний досвід взаємодії з споживачами продукції і на розуміння особливостей ринку, потім формуються відмінності організації, важко піддаються копированию).

3. оцінювання цих ресурсів немає і стрижневих компетенцій організації щодо стійких конкурентоспроможних переваг і можливості їхнього відшкодування. Грант виділяє чотири характеристики стійкості конкурентних переваг, такі як довговічність, прозорість, перенесення і копируемость.

4. вибір стратегії, яка найкраще використовує ресурси, і можливості організації щодо зовнішніх возможностей.

5. визначення дефіцитів ресурсів немає і інвестування в вдосконалення слабких сторін (зробити їх сильными)27.

6. З погляду розвитку організації, теорія ресурсної бази належить до походження, ростові, і підтримці організації. Планування ресурсної бази є важливий чинник за підтримки стабільного зростання організації. У мінливих умовах довкілля організація має зробити і вдосконалити свої фінансові ресурси підтримки конкурентоспроможного переваги та зростання. Організації є сукупність невикористовуваних виробничих послуг, і є надлишкової виробничої потужністю. Надмірність виробничої потужності представляє внутрішній механізм зростання, що дозволяє організації використовувати надлишкову виробничу потужність обслуговування існуючого ринку. Використання надлишкової виробничої потужності важливо, коли організація переміщає своєї діяльності з регульованої середовища в нерегулируемую.

Головна ідея теорії ресурсної бази — організація повинна безупинно покращувати свої фінансові ресурси й уміння від використання переваг у условиях.28.

ЛАНЦЮЖОК ЦЕННОСТЕЙ Основные види діяльності поділяються на:

Материально-техническое обеспечение.

Факторы: 1. міцність матеріальної системи та системи управління запасами 2. продуктивність складско-сырьевых действий.

До матеріально-технічного забезпечення належить діяльність, належить отриманню, збереження й управлінню внесками. Воно включає в себе практично функції складування, управління запасами, підтримки, розкладу поїздок. Це виробничий зріз внутрішнього середовища, належить до виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства і обслуговування технологічного парку. Поліпшення у будь-якій діяльності, що належить до матеріально-технічного забезпечення, відбивається у зниженні цін, і збільшенні продуктивности.29 Для аналізи матеріально-технічного забезпечення необхідно враховувати відповідність виробничих потужностей конкурентним вимогам сьогодні, ефективність використання виробничих потужностей (недозавантаження, можливість розширення виробничої базы).

Процеси в организации Факторы: 1. продуктивність обладнання порівнянні з конкурентами 2. підходяща автоматизація виробничих процесів 3. ефективність виробничого контролю за продукцією із єдиною метою підвищення якості та зниження ціни 4. ефективність планування заводу і моделі технологічних процессов.

Це вид діяльності, необхідний перетворення витрат у кінцевий продукт. Дії, які стосуються обробці, упаковці, складанні, технічному обслуговування та тестуванню, ставляться до процесів організації. Поліпшення в процесах організації дозволяє підвищити якість продукту, ефективність яких і швидкість відгуку на мінливі умови рынка.30.

Отгрузка Факторы:

1. своєчасність і ефективність перевезення кінцевих продуктов.

2. ефективність складського зберігання кінцевого продукта.

Коли кінцевий товар вже зроблено, повинен бути представлений клієнтам організації. Тут включені таких функцій, як складування, вантажно-розвантажувальні операції, діяльність коштів доставки та обробка замовлень. Поліпшення у тих напрямах має наслідком високу ефективність яких і високий рівень сервиса.31.

Маркетинг і продажи Факторы:

1. ефективність маркетингових досліджень виявлення споживчого сегмента і потребности.

2. нові методи у просуванні товарів хороших і рекламе.

3. оцінка каналів распределения.

4. рушійна сила і компетентність продавцов.

5. розробка якісного іміджу, і бажаної репутации.

6. схильність споживача до цієї марці товара.

7. ступінь лідируючого становища над ринком у межах сегмента для цілого рынка.

Уся маркетингова діяльність організації включає у собі чотири основні питання: структуру продукції, ціну, просування і знаходять способи розподілу. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища включає у собі всю діяльність організації, що з реалізацією продукту. До неї, по більшого рахунку, належить стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стратегія просування продукту над ринком і вибір ринків збуту і систем распределения.32.

Служба роботи з покупателями Факторы:

1. методи отримання споживчого внесок у поліпшення продукта.

2. розторопність увагу скарги клиентов.

3. відповідність гарантій і гарантійній политики.

4. якість споживчого освіти і воспитания.

5. здатність надавати змінні деталі бюро ремонта.

Менеджери вважають, що служба роботи з клієнтами — важлива діяльність організації. У неї включені установка, ремонт, навчання клієнтів, постачання запасними частинами, складання і монтаж продукції, також увічливість, поштивість і швидкий відгук на запити, й скарги потребителей.33.

Поддерживающая деятельность Управление трудовими ресурсами Факторы:

1. Ефективність процесів найму, підготовки й просування всіх работников.

2. відповідність що компенсує системи для мотивації і стимулювання работников.

3. Робоча середовище, минимизирующая абсентеизм.

4. Взаємини із профсоюзами.

5. Активна участь менеджерів і технічного персоналу у професійних организациях.

6.уровень мотивації і задоволення роботою у сотрудников.34.

Це кадровий зріз внутрішнього середовища. Він охоплює взаємодія менеджерів та створення робочих, наймання, навчання й просування кадрів, оцінку результатів праці та стимулювання, створення і відносин між работниками.35 Для аналізу цього зрізу внутрішнього середовища необхідно розглядати стиль управління вищого керівництва, відповідність кваліфікації персоналу організації її поточним і майбуттям задачам.

Розвиток технологий Факторы:

1. Успішність дослідницьких мереж і проектних действий.

2. Якість відносин між персоналом проектно-исследовательского відділу та працівниками інших отделов.

3. своєчасність розробок на відповідність до за потрібне моментом.

4. якість лабораторій чи іншого оборудования.

5. кваліфікація і їх досвід працівників лабораторій і ученых.

6. здатність робочої середовища заохочувати творчість і нові ідеї. Технології пронизують всю важливу діяльність організації. Вони на діяльність з розвитку продукту і процесів до замовлень і її уявлення кінцевий продукт. Розвиток технологій лежить поза традиційного дослідження та розвитку, і належить як до продукту.36.

Снабжение Факторы:

1. Розвиток альтернативних джерел вкладу для минимизирования залежність від окремого поставщика.

2. постачання сировиною (своєчасно, по можливо низькій ціні, на допустимому рівні качества).

3. процеси постачання заводів, механізмів, зданий.

4. розвиток критерію оренди, а чи не покупки.

5. міцні, тривалі відносини з надійними поставщиками.

Постачання належить функцій придбання вкладень, які згадуються ланцюжку цінностей організації. Це то, можливо сировину, постачальники, вкладення продуктивний процес, устаткування (також машинне), будинку. Придбання цих вкладень важливо як для основних видів діяльності, але й підтримує деятельности.37.

Инфраструктура фирмы Факторы:

1. здатність визначити кон’юнктури ринку нового продукту й потенційні загрози среды.

2. якість системи стратегічного планування задля досягнення цілей діяльності фирмы.

3. координація та інтеграція всієї діяльності, що належить до ланцюжку цінностей між організаційними частями.

4. здатність отримувати щодо недорогі кошти на капзатрат і оборотних средств.

5. рівень підтримки інформаційних систем після ухвалення стратегічних партнерів і рутинних решений.

6. своєчасна і точна інформація керувати про основний рахунок і конкурентної среде.

7. відносини з выработчиками держполітики і групою зацікавлених лиц.

8. імідж і корпоративний патриотизм.

Інфраструктура організації може бути конкурентоспроможним преимуществом.38.

Структура организации.

Щодо структурної побудови компанії, що існує кілька варіантів організаційних структур: линейно-функциональная, матрична, дивизиональная. На останнім часом запропоновані що й такі види структур, як мережна і горизонтальна. Трохи про кожної структуре.

Линейно-функциональная структура.

Діяльність компанії здійснюється розрізненими функціональними підрозділами, тобто. робота виконується початку в узкоспециализированным підрозділі, потім перекидається в таке функціональне подразделение.

Основні принципы:

— стабильность.

— економія на управлінських расходах.

— спеціалізація і компетентность.

— вирішення простих проблем, що у компетенції однієї функціональної службы.

— орієнтація на діючі технологій і сформований рынок.

— орієнтація на цінову конкуренцию.

Матрична структура.

Це заснування з функціональними підрозділами, яка за проектам. Спочатку створюються тимчасові робочих групах; потім іде формування постійно діючих команд чи комітетів, діяльність яких концентрується навколо конкретних проблем. На останньому етапі призначається менеджер, що відповідає за координацію й одержують результати діяльності цих команд чи комитетов.

Основні принципы:

— инновации.

— призначення конкретної особи, якого сходяться всі питання, що стосуються проекта.

— знання може передаватися від однієї проекту до другому.

— швидко реагувати потреби проекту й заказчиков.

— узгодженість управління проектами може забезпечуватися у вигляді усвідомленого конфликта.

— плановий контроль, система підтримки рівноваги, переговори між керівниками проектів і функціональних підрозділів организации.

Дивизиональная структура.

У такій структурі частину або навіть все «штабні» функції придаются виробничим ланкам. Це дозволяє йому частково чи цілком узяти під себе відповідальність за розробку, виробництво, і збут своєї продукції. У результаті управлінські ресурси керівництва компанії вивільняються для рішення стратегічних задач.

Основні принципы:

— гнучкість (найефективніші в динамічної среде).

— оперативність прийняття решений.

— міждисциплінарний подход.

— вирішення складних межфункциональных проблем.

— орієнтація налаштувалася на нові ринки і технологии.

— орієнтація на нецінову конкуренцию.

Мережевий структура.

Компанії з такою структурою засновані на які співпрацюють, багатофункціональних командах і об'єднаних у мережі бізнесах у межах однієї компанії. Команди діють як мережу елементів, виконуючи функції: клієнт — сервер.

Основні принципы:

— динаміка, изменения.

— самоуправление.

— досягнення цілей команды.

— сотрудничество.

— виробничі досягнення, рівень профессионализма.

— сопричастность.

— лидерство.

Горизонтальна структура.

Компанії з такою структурою побудовано основному навколо виробничого процесу. Встановлюються тісні робочі стосунки з постачальниками та інші зовнішніми організаціями, навчання персоналові та залучення його в усі ключові аспекти проекту, і навіть заохочення командної деятельности.

Основні принципы:

— більш пласка иерархия.

— команди йдуть на управління всього виробничого деятельностью.

— споживачі є двигуном виробничої деятельности.

— все працівники мають цілком поінформовані й навчені до максимуму розширено контакти з постачальниками і потребителями39.

При формулюванні стратегії дуже важливо визначити структуру організації. Необхідно, щоб структура була сумісна з запропонованою змінами стратегії, тоді це то, можливо сильною стороною організації. Якщо структура компанії несумісна зі справжньою чи запропонованої стратегією, це є певної слабкої стороною, і неможливо застосувати стратегію належним образом.40.

ІНШІ ЧИННИКИ ВНУТРІШНЬОЇ СРЕДЫ Финансовый анализ.

Включає у собі: вартість коштів, порівнянну з нормою, і основними конкурентами, здатність наростити додаткові кошти, адекватний коефіцієнт ліквідності, використання кредитів для фінансової складової діяльності в порівнювати з нормами основними конкурентами, адекватний коефіцієнт активності, адекватний коефіцієнт рентабельності, відносини з кредиторами і акціонерами, політику дивідендів та відповідність припливу та відтоку средств.41.

Фінансовий зріз включає процеси, пов’язані із забезпеченням ефективне використання і рух коштів у організації, наприклад підтримку належного рівня ліквідності, забезпечення прибутковості й створення інвестиційних возможностей.42.

Чинниками сфери фінансів України й обліку можна назвати можливість залучення короткострокового і довгострокового капіталу, ставлення до податків, гнучкість структури капіталу, ефективний контроль над витратами, можливість їх зниження, система обліку витрат, складання бюджету та взагалі планування прибутку. Для аналізу фінансового зрізу розглядаються питання тенденцій у змінах фінансові показники діяльності організації, відсоток прибутку, обеспечивающийся окремими підрозділами, здійснення капітальних видатків відповідно до майбутніми виробничими потребами і т.д.

Культура і руководство.

Чинники цього зрізу внутрішнього середовища організації: свідомість ідентичності, й приєднання представленої організацією своїх членів, міцність і постійність культури частин організації у співвідношенні друг з ще й з усією корпоративної культурою, здатність культури заохочувати інновації, творчість і відкритість нових ідей, здатність адаптуватися і занурюватися, сумісна з вимогами мінливих довкілля та стратегії, мотивація виконавчих, управлінських працівників і співробітників нижнього рівня (полягає в грошових і нематеріальних премиях).43.

Поруч із вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Немає жодного однієї організації, яка мала організаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись у цьому, як здійснюють своєї роботи співробітники організації, як це стосується друг до друга і до організації у цілому. Організаційна структура може призвести до тому, організація виступає сильної, стійко выживающей в конкурентної боротьбі структурою. А може й дуже, що організаційна культура послаблює організацію, аби дати їй успішно розвиватися у тому разі, якщо вона не має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури стратегічного управління у тому, що вона визначає як відносини між людьми у створенні, але й надає сильний вплив те що, як організація будує своє взаємодію Космосу з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтам і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби. Оскільки організаційна культура стає не має явного прояви, що його складно вивчати. Проте кілька стійких ознак, які допомагають оцінити ті слабкі й сильні боку, які організаційна культура породжує у створенні. Інформацію про організаційної культурі можна отримати гроші з різних публікацій, у яких організація подає себе. Організації із сильною організаційної культурою прагнуть підкреслити важливість людей, що працюють у ній, приділяють багато уваги роз’яснення своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. У той самий час для організацій зі слабкою організаційної культурою характерно прагнення до публікаціях казати про формальних організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності. Уявлення про організаційної культурі зіпсований і те, як співробітники трудяться у своїх робочих місць, як вони взаємодіють друг з іншому, чого вони віддають перевагу у розмовах. Для організаційної культури важливо знати, як побудовано систему кар'єри в організації, і які критерії служать просування працівників. Що стосується тоді як організації працівників просувають швидко і з результатів індивідуальних досягнень, можна припустити, що є слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характері і перевагу при просуванні віддається вмінню добре працювати колективі, така організація має явні ознаки сильної організаційної культури. Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, існують у організації стійкі заповіді, неписані норми, ритуальні заходи, перекази, герої, й т.п. і, як звідси поінформовані всі співробітники організації, наскільки серйозно вони ставляться до всього цьому. Якщо співробітники добре знають історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалам і організаційним символів, можна впевнено припустити, організація має сильної організаційної культурой.44.

Якість керівництва також має величезну впливом геть формування та розвиток організаційної культури та також важко оцениваемо.

Легальность і репутация.

Говорячи про цей фактор внутрішнього середовища, маємо у вигляді ефективність в повторенні стримуючих чинників, відносини з активною групою споживачів, відносини з засобами інформації, відносини з выработчиками політики і держ чиновниками, здатність отримання урядових грантів і субсидування і рівень захисту пошлинной торговли.

Державна стратегія, спрямовану поліпшення легальності і репутації організації, йти до благополучної законодавчої роботи і громадської думки. Іноді суспільство, може вирішити, що продукт чи діяльність організації надають згубний вплив на довкілля чи споживачів, і це можуть призвести до суспільного чи законному протесту, що, мабуть, стимулюватиме потенціал економічного розвитку і прибутку. Іноді рекламна компанія організації ні відповідає стандартам етики. Реклама, свідомо обманывающая і вводящая на манівці споживачів, може мати серйозний вплив на легальність і репутацію організації. Відносне становище організації у відношенні легальності і репутації оцінювати важче, ніж абсолютна більшість основних та підтримують видів деятельности.45.

Науково-дослідна і опытно-конструкторская работа.

Технологія корпорації допомагає визначати її ринкову нішу і тип конкуренції, з яких вона зіштовхується. R&D працівники відповідальні за формулювання і здійснення технологічної стратегії компанії, у світлі її наших спільних цілей та політики. Тут менеджери вибирають нові технологіії для використання, розробляють методи втілення нових технологій у продукти і процеси та використовують ресурси в такий спосіб, щоб нові технологіії були застосовані найкраще. Діяльність, належить дослідженню і розробкам, то, можливо різних видів. Деякі організації визначають це як основні дослідження і розробки (гарно обладнані лабораторії), концентруючись проблем теоретичного характеру. Кращий показник у цій галузі розробок — патенти і дослідницькі публікації організації. Інші організації концентруються на промислових дослідженнях і розробках (поліпшення продукту чи упаковки), і кращий показник у цій галузі - число вдало представлених продуктів чи відсоток усього продажу і від продуктів, поданих останні п’ять років. Деякі організації використовують технічні (технологічні) дослідження й розробки, концентруючись на поліпшенні якості контролю, технічних норм проектування й виробничого устаткування. У цьому області можливості організації вимірюються постійним зниженням виробничих витрат і дефектів продукту. Багато організації у науководослідної й дослідно-конструкторській роботі використовують з'єднання основних, промислових і технологічних типів досліджень, і розробок. Рівновага цих типів (R&D mix) має відповідати стратегії продуманої для життєвого циклу продукта.46.

Информационные системы.

Інформаційні системи організації може бути як сильної, і слабкої стороною організації. Вони є дуже важливою частиною цьогорічного внутрішньої середовища організації, їх призначення — забезпечувати і підтримувати інформаційний потік у створенні з метою поліпшення продуктивності і прийняття рішень. Інформація мусить бути зібрана, збережена, і синтезована в такий спосіб, щоб реагувати на запити роботи і стратегії. Інформаційні системи можуть лише допомогти в аналізі довкілля, а й бути стратегічним зброєю у досягненні конкурентоспроможних переваг. Вони досягають чотири важливі цели:

1. З їхньою допомогою можна було одержати попередження про внутрішніх та зовнішніх проблемах організації. Інформаційна система є базі даних, у якій інформація збирається, розбивається на категорії і зберігатися від використання співробітниками всіх отделов.

2. З їхньою допомогою можна автоматизувати рутинні операції (платіжні відомості, інвентар тощо. може бути написані автоматически).

3. Інформаційні системи допомагають менеджерам всіх рівнів приймати рутинні повсякденні рішення (наприклад, вирішувати проблему розкладу заказов).

4. Інформаційні системи надають інформацію до ухвалення стратегічних решений.47.

МЕТОДЫ АНАЛІЗУ СРЕД.

PEST — АНАЛИЗ.

PEST — Аналіз — це інструмент, готовий до виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів довкілля, які вплинути на стратегію компанії. Політика вивчається вона регулює влада, що у своє чергу визначає середу компанії та отримання ключових ресурсів його діяльності. Основною причиною вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів лише на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Так само важливі споживацькі уподобання визначаються з допомогою соціальної компоненти PEST — Аналізу. Останнім чинником є технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій в технологічному розвитку, що найчастіше є причинами змін втрат ринку, а також появи нових продуктов.50.

Основні становища PEST — Аналізу: 1. «Стратегічний аналіз кожної з чотирьох зазначених компонент має бути досить системним, бо всі ці компоненти тісною та складних чином взаимосвязаны"51 2. Не можна покладатися тільки компоненти довкілля, оскільки реальне життя значно ширше й різноманітніше. 3. PEST — Аналіз перестав бути загальним всім організацій, оскільки кожної їх є своя особливий набір ключових чинників. |П| |Р|Э| |Є| |про| | |до| | | |л| | |про| | | |і| | |зв| | | |т| | |про| | | |і| | |м| | | |до| | |і| | | |а| | |до| | | | | | |а| | | |1| | |1| | | |2| | |2| | | |3| | |3| | | |4| | |4| | | |5| | |5| | | |6| | |6| | | |7| | |7| | | |…| | |…| | | |.| | |.| | | |З| |S|Т| |T| |про| | |е| | | |ц| | |x| | | |і| | |зв| | | |у| | |про| | | |м| | |л| | | | | | |про| | | | | | |р| | | | | | |і| | | | | | |я| | | |1| | |1| | | |2| | |2| | | |3| | |3| | | |4| | |4| | | |5| | |5| | | |6| | |6| | | |7| | |7| | | |…| | |…| | | |.| | |.| | |.

Источник: Попов С. А. (1999) Стратегічне Управління. Москва: Инфра — М. стор. 63 Приклад матриці аналізу зовнішніх стратегічних чинників приведено у додатку 3.

МАТРИЦА АНАЛІЗУ ЗОВНІШНІХ СТРАТЕГІЧНИХ ФАКТОРОВ.

Матриця аналізу зовнішніх стратегічних чинників варта виявлення і планування впливу зовнішніх суспільних груп на безпосереднє оточення компанії. Щоб скласти цю матрицю, насамперед, ми повинні визначити три чи чотири найбільш явних тенденцій би в економічному, технологічному, політико-правовому і соціокультурному оточенні компанії, у тому може допомогти PEST — аналіз. Прикладом економічних тенденцій то, можливо запровадження квот із ввезення старих іномарок чи значних змін курсу долара. Прикладом технологічних змін то, можливо поява двигунів працівників електричної енергії, а як і поява нову технологію в очищенні бензину. Прикладом політико-правових тенденцій то, можливо прихід до своєї влади інший політичну партію чи видання закону про заборону пересування автомобільним дорогах без дзеркал заднього виду. Прикладом социокульнурных змін то, можливо падіння народжуваності чи перехід інтересів автолюбителів закордонні старі автомобілі. Таким кроком в складанні матриці аналізу зовнішніх стратегічних чинників є виявлення впливу зовнішніх суспільних груп на безпосереднє оточення компанії, цебто в уряд, місцеву громадськість, постачальників, конкурентів, клієнтів, кредиторів, працівників, групи інтересів і торгові асоціації. Загалом, матриця аналізу зовнішніх стратегічних чинників допоможе оцінити, як подальше громадське розвиток зможе спричинити компанію через її безпосереднє окружение.48.

|Непосредственное |Чинники суспільних груп | |оточення компанії | | | |Экономи|Технологиче|Политико-прав|Социокультур| | |ческие |ские |овые |ные | | |1 |1 |1 |1 | | |2 |2 |2 |2 | | |3 |3 |3 |3 | |Уряд | | | | | |Місцева | | | | | |громадськість | | | | | |Постачальники | | | | | |Конкуренти | | | | | |Клієнти | | | | | |Кредитори | | | | | |Працівники | | | | | |Групи інтересів | | | | | |Торгові асоціації| | | | |.

Джерело: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 87. Приклад матриці аналізу зовнішніх стратегічних чинників приведено у додатку 1.

МАТРИЦА ВИЗНАЧЕННЯ ПРІОРИТЕТНИХ ЗОВНІШНІХ ФАКТОРОВ.

При аналізі довкілля матрицой аналізу зовнішніх стратегічних чинників ми виявляємо окремі, які вплинути у майбутнє оточення компанії. На жаль дана матриця це не дає інформації у тому які їх нададуть найбільший вплив на діяльність його компанії, а які менше, для визначення важливості зовнішніх стратегічних чинників для компанії застосовується матриця визначення пріоритетних зовнішніх чинників. Аналіз даної матриці виявляє плановану ймовірність прояви даних зовнішніх стратегічних факторів, і ступінь їх потенційного впливу діяльність його компанії. Через війну даного аналізу зможемо виявити потенційні можливості і загрози для, які надалі може бути використані SWOT — анализе.49.

| |Рівень впливу на | | |компанію | | |Висока |Средняя|Низкая | |Вероят|Высока|Высокий |Высокий|Средний| |ность |я |приорите|приорит|приорит| |появле| |т |ет |ет | |ния | | | | | | |Средня|Высокий |Средний|Низкий | | |я |приорите|приорит|приорит| | | |т |ет |ет | | |Низкая|Средний |Низький |Низький | | | |приорите|приорит|приорит| | | |т |ет |ет |.

Джерело: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88.

Приклад матриці визначення пріоритетних зовнішніх чинників приведено у додатку 2.

КАРТА СТРАТЕГІЧНИХ ГРУПП.

Карта стратегічних груп застосовується під час аналізу конкурентного середовища виявлення конкурентів зі схожими стратегіями. Угруповання конкурентів зі стратегічного ознакою допомагає набагато краще зрозуміти конкурентне оточення компанії. Інакше кажучи вона допомагає виявити тих конкурентів, які найбільш схожі з аналізованої компанії й вимагають більш пильної уваги, і навіть визначити звісно ж, на які припадає інші позиції над ринком й випливають іншому курсу развития.52.

Щоб скласти карту стратегічних груп необхідно накреслити двох мірний графік і виділити дві характеристики, якими можна охарактеризувати компанії над ринком. Дані характеристики будуть використані як найменування осі абсцис і осі ординат. Потім охарактеризувати кожну компанію у галузі відповідно до цими двома характеристиками. Останнім кожним його кроком угруповання компаній, які перебувають за характеристиками найближче до друг другу.53.

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65.

Приклад карти стратегічних груп приведено у додатку 4.

ЛИСТ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦИИ.

Основне завдання аркуша аналізу конкурентів є визначення впливу окремих політичних, економічних, соціальних і технічних параметрів п’ять сил Портера, цебто в небезпеку появи нових фірм над ринком, на ринкову влада постачальників фірми, на ринкову влада клієнтів фірми, на небезпеку появи продуктів — замінників і інтенсивність конкурентної боротьби між фирмами.54 |Небезпека появи нових |Выс|Низ|Рыночная влада |Выс|Низ| |фірм |. |. |виробників |. |. | |Економія на маштабе | |хх |Концентрація относительно|хх | | | | | |галузі клієнтів | | | |Диференціювання продуктів | |хх |Доступність продуктів | |хх | | | | |замінників | | | |Потреба в капіталі | |хх |Важливість клієнта для | |хх | | | | |виробника | | | |Вартість переоринтации | |хх |Диференциация продуктів |хх | | | | | |виробника | | | |Контроль каналів | |хх |Вартість переоринтации |хх | | |розподілу | | |клієнта | | | |Власні знання | |хх |Опаснность прямого |хх | | | | | |об'єднання | | | | | | |виробниками | | | |Доступ до матеріалів | |хх | | | | |Доступ державних | |хх |Інтенсивність конкуренции|Выс|Низ| |субсидіях | | | |. |. | | | | |Кількість конкурентів |хх | | |Ринкова влада клієнтів |Выс|Низ|Темп зростання галузі | |хх | | |. |. | | | | |Орієнтація клієнта на |хх | |Незмінні витрати |хх | | |відповідного | | | | | | |виробника | | | | | | |Обсяг виробництва |хх | |Витрати на складування |хх | | |Диференциация поставлених | |хх |Диференциация продукту | |хх | |продуктів | | | | | | |Опаснность зворотного |хх | |Вартість переоринтации | |хх | |об'єднання клієнтами | | | | | | |Знання клієнтів про структуру |хх | |Бар'єр для виходу |хх | | |витрат виробників | | | | | | |Величина доходу клієнтів | |хх |Стратегічне участь |хх | | |Економія витрат за | |хх | | | | |поставлених продуктах | | | | | | |Важливість вкладу | |хх |Небезпека продуктів |Выс|Низ| |виробників в якість | | |замінників |. |. | |кінцевий продукт | | | | | | |покупця | | | | | | |Частка загальних затра клієнта на |хх | |Можливість появи |хх | | |продукцію виробника | | |замінника | | | | | | |Темпи збільшення |хх | | | | | |ефективності цін по | | | | | | |відношення до замінникам | | |.

Джерело: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 62.

ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦЯ КОНКУРЕНТОВ.

Профільна матриця конкурентів визначає основних конкурентів, аналізованої компанії, а як і їх сильні й слабкі боку стосовно ній. У процесі аналізу аналізуються як зовнішні, а й внутрішні чинники. Загалом, дана матриця допомагає отримати важливу стратегічну інформацію для аналізу компании.55.

Для її складання насамперед необхідно визначити найбільш важливі чинники, що визначають успіх у досліджуваної галузі. Прикладами таких чинників може бути реклама, якість продукту, конкурентоспроможність ціни, управління, фінансове становище, лояльність клиентов/покупателей, глобальний зростання і ринку. Потім визначається вагу в % кожного з цих чинників для успіху компанії. Таким кроком чинники успіху ранжируются по дужим і слабких місць компанії. 4 — основна перевага, 3 — другорядне перевагу, 2- другорядний недолік, 1- основний недолік. Останнім кроком є визначення результату, який підраховується з допомогою підсумовування творів відповідного ваги на ранг. У результаті отримує числа, що відбивають позицію фірми щодо її конкурентів. Слід зазначити, що й результати однієї фірми краще інший на 30%, це не так означає, що у ринку дана фірма краще інший на 30%, оскільки отримані цифри відбивають лише суб'єктивну оцінку людини, що проводить аналіз, і допомагаю позиціонувати фірми на рынках.55.

|Факторы успіху |Ве|Конкурент 1 |Конкурент 2 |Конкурент 3 | | |з | | | | | | |Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль| | | |нг |тат |нг |тат |нг |тат | |Реклама | | | | | | | | |Якість | | | | | | | | |Конкурентоспроможність | | | | | | | | |ціни | | | | | | | | |Управління | | | | | | | | |Фінансова позиція | | | | | | | | |Лояльність клієнтів/ | | | | | | | | |покупців | | | | | | | | |Глобальний зростання | | | | | | | | |Частка ринку | | | | | | | | |Разом: | | | | | | | |.

Джерело: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

Приклад профільної матриці конкурентів приведено у додатку 5.

СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗОВАНОГО РАЗВИТИЯ.

Аналіз сценарію прогнозованого розвитку застосовується визначення можливих тенденцій розвитку компанії та її конкурентів з історичного поступу. «Портер настійно радив використовувати сценарії прогнозованого розвитку для аналізу галузей, оскільки ця техніка прогнозування дозволяє вживати чинники суспільних груп виявити їх ефект на безпосереднє оточення компании». 56.

Для складання сценарію прогнозованого розвитку на першу чергу необхідно виділити основні чинники суспільних груп (матриця аналізу зовнішніх стратегічних чинників) і побачити які із них мати максимальний ефект на компанию/отрасль (матриця визначення пріоритетних зовнішніх чинників). Потім визначити непевність і ризики в розвитку щодо 5 сил Портера (ЛИСТЯ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦІЇ). Таким кроком буде вироблення припущень щодо прогнозованих шляхів розвитку. Тут можна використовувати статистичні методи оцінки для вироблення сценаріїв. Наступний крок — це аналіз ситуації, котрі можуть скластися у галузі при кожному із можливих шляхів розвитку. Після цього слід визначити джерела конкурентних переваг при кожному із шляхів розвитку. Останній крок — це вироблення припущень стосовно дій конкурентів при кожному із шляхів розвитку, тобто вихід конкурентів з ринку, уменьшение/увеличение інтенсивності конкуренції, та т.п.56.

МАТРИЦА АНАЛІЗ МОЖЛИВОСТЕЙ І УГРОЗ.

Матриця аналіз можливостей та загроз варта підсумовування і оцінки зовнішніх економічної, політичної, соціальної, культурної, демографічної, правової, технологічної, конкурентної й громадською информации.57.

Для складання даної матриці необхідно виявити можливості і загрози для розвитку компанії при цьому можна використовувати матрицю аналізу зовнішніх стратегічних чинників матрицю визначення пріоритетних зовнішніх факторів, і лист аналізу конкуренції. Потім визначити вагу кожного з цих чинників, тобто важливість кожного із чинників для компанії. Наступний крок — це ранжування кожного чинника відповідно до сьогоднішньої діяльності компанії. 5 — дуже добре, 4 — добре, 3 — задовільно, 2 — не задовільно, 1- дуже погано. Потім підрахунок результатів з допомогою підсумовування творів ваги на рейтинг. 5 — дуже гарні можливості, дуже слабкі загрози, 4 — добрі можливості, слабкі загрози, 3 — можливості і загрози для збалансовані, 2- сильні загрози, погані можливості і одну — дуже сильні загрози, дуже погані можливості. Останній крок це складання коментарів до кожного із чинників відповідно до діяльністю компании.58 |№| |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар| | | |з |нг |тат |ії | |Можливості | |1| | | | | | |2| | | | | | |3| | | | | | |4| | | | | | |5| | | | | | |6| | | | | | |7| | | | | | |…| | | | | | |Погрози | |1| | | | | | |2| | | | | | |3| | | | | | |4| | | | | | |5| | | | | | |6| | | | | | |7| | | | | | |…| | | | | |.

Джерело: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.

Приклад матриці аналізу можливостей та загроз приведено у додатку 5.

ТАБЛИЦА АНАЛІЗУ МАКРОСРЕДЫ.

Таблиця аналізу макросередовища дозволяє визначити рівень влиятния економічних, технологічних, політико-правових та соціокультурних тенденцій на діяльність його компанії виробити можливі способи відповіді них. До сформування таблиці аналізу макросередовища необхідно визначити основні чинники, які вплинути на компанію, можна зробити з допомогою матриці аналізу зовнішніх стратегічних чинників, матриці визначення пріоритетних зовнішніх факторів, і аркуша аналізу конкуренції. Таким кроком буде визначення тенденцій кожному за виділеного чинника, аналіз сценаріїв прогнозованого розвитку може допомогти у визначенні тенденцій. Потім визначення цих факторів як можливостей чи погроз і визначення їх важливості, це завдання можна виконати з допомогою матриці аналізу можливості та внутрішніх загроз. Останнім кожним його кроком вироблення можливих стратегічних целей.59 Основною відмінністю пива таблиці аналізу макросередовища від матриці аналізу можливості і різноманітних загроз і те, кожна тенденція розглядається обабіч як можливість як і угроза.

Приклад таблиці макросередовища приведено у додатку 6.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ.

Фінансове становище фірми найчастіше сприймається як основний чинник її привабливості. Саме тому аналіз сильних і слабких сторін у фінансовий стан фірми є дуже важным.60 Цей аналіз здійснюється з допомогою аналізу балансу і за звіту прибутки і збитках компанії. Інструментами аналізу є показники платоспроможності, фінансової стійкості, дохідності і оборотності. «Показники поточної платоспроможності показують ставлення готівкових, безготівкових та інших короткострокових активів до зобов’язанням компании». 61 Основні показники поточної платоспроможності: коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт критичної ліквідності і коефіцієнт поточної ліквідності. Показники фінансової стійкості визначають рівень використання компанією позик і кредитів, а як і її незалежність від кредиторов.62 Основні показники поточної ліквідності: величина власного обігового капіталу, коефіцієнт автономії, коефіцієнт фінансового ризику, коефіцієнт фінансової стійкості, коефіцієнт маневреності власного капіталу, коефіцієнт забезпеченості запасів власними обіговими коштами і коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними обіговими коштами. «Показники дохідності показують комбінований ефект ліквідності активів, управління активами, і управління зобов’язаннями на діяльність компании». 63 Основні показники дохідності: рентабельність всього капіталу, загальна рентабельність, рентабельність власного капіталу і рентабельність продажів. «Показники оборотності визначають ефективність використання коштів і управління фірмою своїми активами». 64 Основні показники оборотності: коефіцієнт оборотності всього капіталу,: коефіцієнт оборотності власного капіталу,: коефіцієнт оборотності оборотних активів,: коефіцієнт оборотності кредитних заборгованостей, і навіть коефіцієнт оборотності в днях всіх активів. Методики розрахунків наведені у додатку 7.

Отримані коефіцієнти порівнюються з тими самими минулих років на отримання про розвиток компанії, і навіть зі середніми показниками за галуззю щоб одержати інформації про результат діяльності компанії по порівнянню з усією галуззю і зокрема, з її конкурентами.

МАТРИЦА АНАЛІЗУ СЛАБКИХ І СИЛЬНЫХ СТОРОН.

Матриця аналізу слабких і сильних сторін дозволяє підсумовувати і проаналізувати основні слабкі й сильні боку компанії. Як і матриця аналізу можливостей та загроз матриця аналізу слабких і сильних сторін перестав бути об'єктивним інструментом, оскільки побудовано припущеннях аудитора. Щоб побудувати цю матрицю під час першого першу чергу треба визначити сильні й слабкі боку компанії. Потім кожної з сторін потрібно надати певне політичне значення відповідно до важливістю для компанії відрізняється від 1 — 100%, усього сто%. Наступний крок — це ранжування кожної сильної волі й слабкої боку відповідно до сьогоднішньої діяльності компанії. 5 — дуже добре, 4 — добре, 3 — задовільно, 2 — не задовільно, 1- дуже погано. Потім підрахунок результатів з допомогою підсумовування творів ваги на рейтинг. 5 — сильні боку значно переважують слабкі, 4 — сильні боку не значно переважують слабкі, 3 — слабкі й сильні боку збалансовані, 2- слабкі боку переважують сильні й 1 — слабкі боку значно переважують сильні. Останній крок це складання коментарів до кожної зі сторін на відповідність до діяльністю компании.65 | | |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар| | | |з |нг |тат |ії | |Сильні боки | |1| | | | | | |2| | | | | | |3| | | | | | |4| | | | | | |5| | | | | | |6| | | | | | |7| | | | | | |…| | | | | | |Слабкі боку | |1| | | | | | |2| | | | | | |3| | | | | | |4| | | | | | |5| | | | | | |6| | | | | | |7| | | | | | |…| | | | | |.

Джерело: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.

Приклад матриці аналізу слабких і сильних сторін приведено у додатку 8.

SNW — АНАЛИЗ.

SNW — АНАЛІЗ — це удосконалений аналіз слабких і сильних сторін. SNW — Strength (сильний бік), Neutral (нейтральноя сторона), і Weakness (слабка сторона). На відміну від аналізу слабких і сильних сторін SNW — АНАЛІЗ як і пропонує среднерыночное стан (N). Основною причиною додавання нейтральній боку є, те, що «найчастіше для перемоги у конкурентної боротьбі може бути достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всі крім однієї ключовим позиціям перебуває у стані N, і тільки з одного може S». 66.

Для складання SNW — аналізу необхідно заповнити таку таблицю: | |Найменування стратегічної позиції |Якісна оцінка | | | | |позиції | | | | |Сильна |Нейтральна |Слабка | | | |(P.S) |(N) |(W) | |1 |Стратегія організації | | | | |2 |Бізнес-стратегії (загалом), у цьому | | | | | |числі | | | | |2,1|Бизнес 1 | | | | |2,2|Бизнес 2 | | | | |2,3|Бизнес 3 | | | | |2,4|Бизнес 4 | | | | |2,5|Бизнес 5 | | | | |3 |Оргструктура | | | | |4 |Фінанси, як загальне фінансове | | | | | |становище | | | | |4,1|Финансф як стан поточного | | | | | |балансу | | | | |4,2|Финансы і рівень бух. Обліку | | | | |4,3|Финансы як финструктура | | | | |4,4|Финансы як доступність | | | | | |інвестиційних ресурсів | | | | |4,5|Финансы і рівень фінансового | | | | | |менеджменту | | | | |5 |Продукт як конкурентноспособность в | | | | | |цілому | | | | |5,1|Продукт 1 | | | | |5,2|Продукт 2 | | | | |5,3|Продукт 3 | | | | |5,4|Продукт 4 | | | | |5,5|Продукт 5 | | | | |6 |Структура витрат (загалом), у цьому | | | | | |числі | | | | |6,1|Бизнес 1 | | | | |6,2|Бизнес 2 | | | | |6,3|Бизнес 3 | | | | |6,4|Бизнес 4 | | | | |6,5|Бизнес 5 | | | | |7 |Дистрибуція як система реалізації | | | | | |продукції (загалом), зокрема | | | | |7,1|Как матеріальна структура | | | | | |7,2|Как уменеие торгувати | | | | |8 |Інформаційна технологія | | | | |9 |Інновації як засіб до реалізації на | | | | | |ринку продуктів | | | | |10 |Здатність до лідерства загалом, в | | | | | |тому числі | | | | |10,|Способность до лідерства 1 ого особи | | | | |1 | | | | | |10,|Способность до лідерства всього | | | | |2 |персоналу | | | | |10,|Способность до лідерства як | | | | |3 |сукупність об'єктивних чинників | | | | |11 |Рівень виробництва, у цілому, у цьому | | | | | |числі | | | | |11,|Качество матеріальної бази | | | | |1 | | | | | |11,|Как якість інженерів | | | | |2 | | | | | |11,|Как якість робочих | | | | |3 | | | | | |12 |Рівень маркетингу | | | | |13 |Рівень менеджменту | | | | |14 |Якість торговельну марку | | | | |15 |Якість персоналу | | | | |16 |Репутація над ринком | | | | |17 |Репутація як роботодавця | | | | |18 |Взаємини із органами влади (в | | | | | |цілому), зокрема | | | | |18,|С федеральним урядом | | | | |1 | | | | | |18,|С урядом суб'єкта федерації | | | | |2 | | | | | |18,|С органами місцевого самоврядування | | | | |3 | | | | | |18,|С системою податкового контролю | | | | |4 | | | | | |19 |Взаємини із профспілками (загалом), в | | | | | |тому числі | | | | |19,|с корпоративними | | | | |1 | | | | | |19,|с галузевими | | | | |2 | | | | | |20 |Оношение із суміжниками | | | | |21 |Інновації як дослідження та | | | | | |розробки | | | | |22 |Післяпродажне обслуговування | | | | |23 |Ступінь вертикальної | | | | | |інтегрованості | | | | |24 |Корпоративна культура | | | | |25 |Стратегичесике альянси | | | | |Додаткові стратегічні позиції (з огляду на специфіку | | |організації) | | |26 | | | | | |27 | | | | | |28 | | | | | |29 | | | | | |30 | | | | |.

Джерело: Попов С. А. (1999) Стратегічне Управління. Москва: Инфра — М. стор. 72−74.

ТАБЛИЦА АНАЛІЗУ МАКРОСРЕДЫ.

Таблиця аналізу микросреды варта виявлення та політичного аналізу всіх заинтересованых сторін у діяльності компанії. Її аналог — це таблиця аналізу макро середовища. Щоб скласти цю таблицю необхідна за першу чергу визначити ключових гравців у створенні. По-друге, треба визначити потенційне вплив кожного їх на організацію. Наступним кроком потрібно розбити всіх гравців на сильні й слабкі боку компанії, після чого оцінювати важливість в організацію. Останнім кожним його кроком визначення пріоритетних цілей для компании.67.

Приклад матриці аналізу слабких і сильних сторін приведено у додатку 9.

SWOT — АНАЛИЗ.

«SWOT — аналіз зазвичай застосовується для зіставлення даних аналізу внутрішньої і до зовнішньої середовища організації та відомості їх у єдине ціле, що дозволяє їм отримати загальне полотно действительности». 68 На сьогодні ми маємо аналіз можливостей та загроз, і навіть аналіз слабких і сильних сторін компанії, тому нині слід тільки зіставити ці дві аналізу, щоб отримати загальне полотно становища підприємства. Оскільки SWOT — аналіз дає загальне полотно у ньому непотрібно давати ваги характеристикам і ранжирувати их.

Таблиця SWOT — аналізу приведено нижче. |№|Factors |Internal |External | | |Positive |Strengths |Opportunities| |1| | | | |2| | | | |3| | | | |4| | | | |5| | | | |6| | | | |7| | | | |8| | | | |9| | | | |1| | | | |0| | | | | |Negative |Weaknesses |Threats | |1| | | | |2| | | | |3| | | | |4| | | | |5| | | | |6| | | | |7| | | | |8| | | | |9| | | | |1| | | | |0| | | |.

Джерело: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available: internet SWOT: Strategic Planning Process Worksheet.

Заключение

.

Аналіз внутрішньої і до зовнішньої середовищ — надзвичайно важливий розробки стратегії організації та дуже складного процесу, вимагає уважного відстежування які у середовищі процесів, оцінки факторів, і встановлення зв’язок між чинниками і тих сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і що погрозами, укладеними на зовнішнього середовища. Вочевидь, що, не знаючи, що відбувається в зовнішньому оточенні й не розвиваючи своїх внутрішніх компетентні боку, компанія дуже швидко почне втрачати конкурентна перевага, та був може просто зникнути з рынка.

З огляду на вищесказаного можна дійти невтішного висновку, що єдине правильним варіантом поведінки компанії задля досягнення ефективного довгострокового функціонування та дальшого поступу є уделение підвищеного увагу здійсненню аналізу зовнішнього й внутрішнього оточення. Це передбачає проведення комплексного аналізу, що може бути проведено з допомогою перелічених вище методик, що дає досить ясне і об'єктивне уявлення про конкурентному становищі компанії. Тільки за цьому умови можна прогнозувати ефективність прийнятих стратегічних і оперативних управлінських решений.

ССЫЛКИ.

1. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 39; Strategic Planing [1999]. Environmental Scan.

[Online]. Available: internet 2. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 45 3. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 80 4. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 82 5. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 79 6. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 83 7. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 49 8. О. Виханский (2 Видання). (2002). Стратегічне Управління. Москва:

Гордерике стор. 58−89 9. Константинов Г. Н. (2002). Сучасна конкуренція і завдання менеджменту (лекція семінару у межах Вищої Школи Економіки). Іркутськ. 10. О. П. Глудкин., І.М. Горбунов., О. П. Гуров., Ю.Б. Зорін (1999). Всеобщее.

Управління Рисою Москва: Радіо і зв’язок рр.333−334, 338 11. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 85−93 12. Junior Achievement (1999) Прикладна Економіка Москва: ПРИН-ДИ р. 139 13. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 114−115 14. Мехоношин К. А. (2002). Конкурентна Середовище (лекція). Іркутськ 15. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 55−61; Мехоношин К. А. (2002). Конкурентна Среда.

(лекція). Іркутськ 16. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 100 17. Identifying Strategic Groups in Services Through Cluster [No date].

Online. Available: internet Some.

Dimensions for Strategic Groups [No date] Online. Available: internet 18. Константинов Г. Н. (2002). Сучасна конкуренція і завдання менеджменту (лекція семінару у межах Вищої Школи Економіки). Іркутськ. 19. Strategic Groups, Exit Barriers and Strategy Decision Constraints in.

High Tech Companies [No date] James L. Hoyt., Online. Available: internet 20. Strategies Used by Timber Truck Transport Companies to Ensure Business.

Success [1993] Mдkinen, P., Online. Available: internet 21. Стратегія Організації [1996] Виханский О. С., Наумов А.И.

Стратегічне Управління Організацією [Online]. Available: internet 22. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 66 23. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 102 24. Константинов Г. Н. (2002). Сучасна конкуренція і завдання менеджменту (лекція семінару у межах Вищої Школи Економіки). Іркутськ. 25. George A. Steiner (1980). Strategic Planning. London: Collier Macmillan.

Publishing Co., Inc. pp 244; William G. Nickelles, & Marian Burk Wood.

(1997). Marketing. New York: Worth Publishers. pp. 135 26. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 184.

27. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 115−117 28. UMUC Library Services [no date]. Resource-Based view of the firm.

[Online]. Available: internet N&K=1 595 112&EbscoContent=RUJDQ6PLxJdvh5WLkMbRi4GGj51vhpClf4uZoIB2prijVgAA&Co ntentCustomer=RUJDQ8TDwN3Iws3PitCSpISGmuWCj5SbTwAAP 29. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp.75,76 30. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp.75,76 31. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp.75−77 32. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 75, 77 33. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 75, 77 34. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 78,79 35. О. Виханский (2 Видання). (2002). Стратегічне Управління. Москва:

Гордерике стор. 55 36. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80 37. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80 38. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80 39. Б. З. Мильнер (1999). Теорія Організацій. Москва: Инфра — М. 40. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, p. 121 41. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 86 42. О. Виханский (2 Видання). (2002). Стратегічне Управління. Москва:

Гордерике стор. 56 43. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 87,89 44. О. Виханский (2 Видання). (2002). Стратегічне Управління. Москва:

Гордерике стор. 60,61 45. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 88−89,91 46. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pр. 127,128 47. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pр. 133, 134.

48. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 85 — 86. 49. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 86. 50. Попов С. А. (1999) Стратегічне Управління. Москва: Инфра — М. стр.

58, 61, 62. 51. Попов С. А. (1999) Стратегічне Управління. Москва: Инфра — М. стр.

62. 52. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 61, 62, 65, 66. 53. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 100. 54. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 55, 61. 55. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 115,116. 56. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 106. 57. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 113. 58. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 108, 109. 59. Strategic Planing [1997]. External and Internal Environment. [Online].

Available:internet pp. 25 60. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. pp. 141. 61. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press. pp. 71 62. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press. pp. 75 63. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press. pp. 79 64. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press. pp. 72 65. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 135, 136. 66. Попов С. А. (1999) Стратегічне Управління. Москва: Инфра — М. стр.

71. 67. Strategic Planing [1997]. External and Internal Environment. [Online].

Available:internet pp. 25 68. Ефективне Управління Російськими Компаніями [1999]. Розробка стратегію розвитку. [Online].

Available:internet Метод SWOT.

1. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. 2. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company. 3. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. 4. George A. Steiner (1980). Strategic Planning. London: Collier Macmillan.

Publishing Co., Inc. 5. Попов С. А. (1999) Стратегічне Управління. Москва: Инфра — М. 6. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press 7. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers 8. Виханский Про. (2 З). (2002). Стратегічне Управління. Москва:

Гордерике 9. Лютенс Ф. (1999). Організаційне поведінка (Видання 7). Москва: Инфра -.

М. 10. Мильнер Б. З. (1999). Теорія Організацій. Москва: Инфра — М.

/lit/3.shtml 11. Глудкин О. П., Горбунов І.М., Гуров А. П.,.Зорин Ю. Б (1999). Всеобщее.

Управління Рисою Москва: Радіо і зв’язок рр.333−334, 338 12. Константинов Г. Н. (2002). Сучасна конкуренція і завдання менеджменту (лекція семінару у межах Вищої Школи Економіки). Іркутськ. 13. Junior Achievement (1999) Прикладна Економіка Москва: ПРИН-ДИ р. 139 14. Мехоношин К. А. (2002). Конкурентна Середовище (лекція). Іркутськ 15. Зовнішнє середовище і стратегічне управління [No date] Положение.

Організації як Взаємодія Системи і Середовища. [Online]. Available: internet 16. Ефективне Управління Російськими Компаніями [1999]. Розробка стратегію розвитку. [Online].

Available: internet 17. Управління 3000 [No date] Необхідність аналізу конкурентного становища. [Online].

Available: internet 18. Strategic Planing [1997]. External and Internal Environment. [Online].

Available:internet 19. Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online].

Available: internet 20. UMUC Library Services [no date]. Resource-Based view of the firm.

[Online]. Available: internet N&K=1 595 112&EbscoContent=RUJDQ6PLxJdvh5WLkMbRi4GGj51vhpClf4uZoIB2prijVgAA&Co ntentCustomer=RUJDQ8TDwN3Iws3PitCSpISGmuWCj5SbTwAAP.

21. Identifying Strategic Groups in Services Through Cluster [No date].

Online.

Available: internet 22. Some Dimensions for Strategic Groups [No date] Online.

Available: internet 23. Strategic Groups, Exit Barriers and Strategy Decision Constraints in.

High Tech Companies [No date] James L. Hoyt., Online.

Available: internet 24. Strategies Used by Timber Truck Transport Companies to Ensure Business.

Success [1993] Mдkinen, P., Online.

Available: internet 25. Стратегія Організації [1996] Виханский О. С., Наумов А.И.

Стратегічне Управління Організацією [Online].

Available: internet ———————————- [pic].

[pic].