Коносуке Мацусіта

Коносуке Мацусита (1894 — 1989).

Кевин Маккормик (Kevin McCormick), University of Sussecs.

Краткие біографічні сведения.

родился 27 листопада 1894 р. в префектурі Вакаяма, Японія, у ній збіднілих землевласників;

в 1899 р. внаслідок невдалих спекуляцій над ринком рису його тато втратив будинки і земельних ділянок;

в віці 9 років залишив школу і пішов учнем в hibaci (підприємство але виготовлення деревного вугілля);

в 1910 р. вступив у фірму Osaka Electric Light (помічник електромонтера);

в 1918 р. відкрив власну фірму із виробництва электроарматуры;

в 1923 р. винайшов працюючу від батарейки лампочку для велосипеда;

в 1932 р. його завод із виробництва електроустаткування був у Matsushita Electrical Industrial Company,.

в 1946 р. заснував Інститут «Через процвітання до світу і щастю»;

в 1951 р. вперше відвідав навіть Європу;

в 1952 р. встановив ділові взаємини Юлії з компанією Philips:

в 1973 р. пішов у відставку з посаді голови Ради директорів Matsushita Electric і став виконавчим радником компанії;

скончался 27 квітня 1989 р. від пневмонії у віці 94 років.

Основные работы.

«Quest for Prosperity: The Life of a Japanese Industrialist» (1988).

Резюме.

.

Коносуке Мацусита відомий завдяки своєму видатному внеску у розвиток японського бізнесу і технічного менеджменту, який знайшов свій вияв у підставі, розвитку і успішному управлінні Matsushita Denki Sangyo (Matsushita Electrical Industrial Company), однієї з найбільших у світі виробників побутової електроніки, й у написанні численних робіт, котрі справили помітне впливом геть філософію менеджменту. Початок його підприємницької кар'єри, яке припало на період між двома світовими війнами, була досить скромним. Але потім, за доби повоєнного підйому економіки, бізнес До. Мацусита почав стрімко розвиватись і, і Matsushita Electrical Industrial Company над ринком «трьох скарбів» (пральних машин, холодильників і телевізорів) перетворилася на синонім виробництва, масового споживання і підйому життєвий рівень японців.

Имя Коносуке Мацусита міцно ототожнюється із багатьма особливостями організації бізнесу і технічного менеджменту, що забезпечили процвітання його компанії, а він своїми творами і реальними вчинками активно сприяв поширенню гуманістичної філософії підприємництва. І він розглядається як патріарха японської індустрії побутової електроніки й з «богів менеджмента».

Биографические данные.

Коносуке Мацусита народився префектурі Вакаяма 1894 р. Він був молодшим серед трьох братів і п’яти сестер у ній поміщика, яка отримувала прибуток від здачі своїх в оренду місцевим селянам. Його безтурботне дитинство скінчилося досить рано, коли 1898 р. батько втратив будинки і землі після невдалих спекуляцій над ринком рису. Труднощі життя жінок у тісній міській квартирі за умови постійної нестачі грошей у сім'ї Мацусита супроводжувалися погіршенням здоров’я Коносуке і смертю його старшим братам і «сестри в 1901 р. від інфекційного захворювання. У віці 9 років Коносуке Мацусита залишив школу і зробив учнем спочатку на hibaci (підприємство з виробництва деревного вугілля), та був на фабрику із виробництва велосипедів, де зараз його навчився токарным і ремонтним роботам. Коли і було 15 років, інтерес до електрики і електричному висвітлення, баченому їм у поїздах в Осаці, змусила його перейти в Osaka Electic Light Company як помічника электромонтера.

Слабый здоров’ям, але водночас відчуває гордість від своєї призначення інспекція 23-річний До. Мацусита вирішив відкрити свій власний маленьке підприємство Matsushita Electrical Company з випуску електричних розеток і патронів. У 1918 р., маючи початковий капітал у сумі около100 єн, він розпочав виробництво электроарматуры в яка всього з цих двох кімнат маленькому приміщенні. На початку 1920;х рр. він диверсифицировал своєї діяльності, спрямувавши зусилля створення нової велосипедній лампочки, працюючої від батарейки, для заміни традиційних ліхтарів із свічками, які гаснули від найменшого подуві ветра.

В період яка розпочалася 1929 р. депресії на яких складах скопичилася величезна кількість нерозпроданих товарів, проте компанія Мацуситы змогла пережити важкі часи, тому що її господар стане звільняти працівників і навіть дозволив працювати їм півдня за збереження колишньої зарплати. Крім цього він почав переконувати своїх працівників, родичів і друзів зайнятися продажем продукції компанії. Попри спільний економічний спад, компанія продовжувала успішно розвиватись агресивно та Мацусита вибрав як дати початку нового етапу її діяльність день 5 травня 1932 р.: цього дня організація заявили про своєї місії у ставленні сус-пільства.

Пятый день п’ятого місяці мав історичне значення як однієї з сезонних свят «періоду Токугавы» (1600−1868) і звичайно відзначався як «день хлопчиків» до його перейменування на «день дітей» в 1948 р. У «день хлопчиків» було винесено вивішувати на розташованих біля вдома тичинах спеціальні вимпели із зображенням коропа (прославляння сміливості і відваги цієї риби метафорично переноситься на сміливість і відвагу, що їх доведеться проявити хлопчакам майбутньої дорослого життя). Отже, обрана дата була дуже сприятлива відкриття нового етапу роботи Matsushita Electric. Затверджений в 1933 р. гімн компанії «Ai to Hikari to Yume de» («З французькою любов’ю, світлом і мрією») став ще однією нововведенням Мацуситы й відіграв значної ролі у формуванні корпоративного духу працівників компании.

Когда наприкінці 1930;х рр. мілітаристське уряд Японії має змогу прямого контролю за економікою, Matsushita Electric змушена була перебудовуватися на випуск військової продукції. Як згодом говорив звідси сам Коносуке Мацусита, тоді у компаній був іншого вибору, інакше як підкоритися уряду. Зате лояльність винагороджувалася можливостями економічного піднесення у самій Японії входу налаштувалася на нові ринки у Кореї, Маньчжурії і Тайване.

Конец Другої світової війни ознаменував початок важкого періоду для Мацуситы та її компанії. Його участь у випуску військової продукції означало зарахування сім'ї промисловця до сімей zaibatzu (дзайбацу), a Matsushita Electric підлягала розпуску.

Термин дзайбацу використовувався для позначення фінансово-промислових груп, що діяли ролі самостійних господарських одиниць під загальним контролем окремих сімей, здійснюваним через холдингові компанії, що використовувалися як управляючих центрів. Для збереження контролю за промисловістю ці групи обмежували поширення своїх акцій, стверджували призначення менеджерів й використали інші заходи. Оскільки до кінця у першій половині XX в. вони обіймали панівні позиції з японської промисловості, американські окупаційну владу із єдиною метою демократизації економіки та недопущення відродження японського мілітаризму прийняли рішення про розпуск всіх дзайбацу. Проте під час страйки з вимогою підвищення заробітної плати, енергійний керівництво якої здійснював профспілка компанії Matsushita Electric, його члени профспілки й інші працівники вирішили тимчасово припинити активних дій, щоб зібрати 15 000 підписів під петицією про «збереженні ключової постаті». Подивовані тим, що профспілкова петиція вимагала не відставки, а збереження на колишній посаді керівника компанії, окупаційну владу пом’якшили умови та вимоги. Через війну сім'я Мацусита була викреслене з «чорного списку», та її глава зберіг посаду Президента, що дозволило компанії выжить.

После зняття накладених окупаційними владою обмежень Мацусита 1951;го р. зробив поїздки до навіть до Європи. Через війну дійшла до висновку, що США міг би стати великим ринком збуту щодо його компанії. У 1952 р. До. Мацусита особисто вибрав для налагодження із нею тісних ділових зв’язків і придбання ліцензованих технологій європейську фірму Philips. У 1953 р. Matsushita Electric початку пробний випуск таких товарів, як пральні машини, телевізори і холодильники, але в рік у її асортимент ввійшли пилососи. У 1957 р. компанія налагодила випуск високоякісних радіоприймачів, а 1958 р. розробила першу модель кольорового телевізора. Успішна реалізація продукції на ринку стала свого роду плацдармом і розробити амбіційної міжнародної стратегії, незалежної від дій пануючих тоді у японській системі торгівлі торгових фірм. Matsushita Electric було одним із перших компаній, воспользовавшейся перевагами низьку вартість робочої сили й прив’язкою до курсу долара ціни імпортну продукцію у менш розвинених країн Східної Азии.

В 1970;ті рр. розгорнулася боротьба компанії JVC (у якій До. Мацусита володів 50% акцій) та її союзників з компанією Sony за встановлення стандартів на касетні відеомагнітофони (КВМ). До. Мацусита розробляв власну систему, але, дізнавшись, що у JVC створюється досконаліша система VHS, Акіо Кора (керівник розробок КВМ в Matsushita Electric) висловився за припинення робіт щодо удосконалень у системі VHS. Затримка випуску продукції Matsushita Electric доти, поки стала б містити нову систему VHS означала, що Sony, не що ділитися секретами своєї технології, змогла протягом всього року бути монополістом над ринком систем типу Betamax. Проте Коносуке Мацусита зумів переконати своїх прибічників у тому, що Sony немає достатніх виробничих можливостей І що союз JVC і Matsushita дозволить обом компаніям виходити ринок та з допомогою своїх технічних і маркетингових переваг встановити там систему VHS як галузевого стандарту (що в результаті вони й произошло).

Коносуке Мацусита залишався главою компанії, у протягом багато років і пішов у відставку в 1973 р. Але, навіть відмовившись від безпосереднє керівництво компанією, він зберіг у ній значне вплив, обійнявши посаду спеціального радника. Під час пенсії, він віддавав чимало часу роботі над своїми присвяченими філософії бізнесу творами. До. Мацусита помер 1989 р. у віці 94 років. Його багатство на той час оцінювалося в 244,9 млрд єн, що було високим показником за історію сучасної Японии.

Основной вклад.

Из досвіду Генрі Форда Мацусита чудово засвоїв уявлення про важливість розширення попиту з допомогою виробництва і тенденції зниження ціни товарів. У своїй компанії він розвинув ідеї про масове виробництві рівня стратегій, стали еталоном японського менеджменту. Проте задля досягнення такого результату Мацусита мав адаптувати і вдосконалити багато нових методи ведення бізнесу, не характерні для традицій таких корпорацій, як дзайбацу й у великих торгових фирм.

Он визначив місце своєї компанії, у суспільстві такими виконаними майже релігійного пафосу словами: «Призначення Matsushita Electric у тому, щоб забезпечити невичерпне пропозицію товарів хороших і в такий спосіб домогтися світу і нашої країни». Його зусилля щодо досягненню відповідності між стратегією компанії та структурою і культурою суспільства загалом був достойний захоплення. У разі невизначеності реакція Мацусита результати Другої світової війни конкретизувалася у створенні Інституту «Через процвітання до світу і щастю», що згодом займався виданням управлінських «проповідей» Мацуситы і підготовкою менеджерів. У 1980;х р. підприємець створив Школу управління і технічного менеджменту Мацуситы, метою котрої була підготовка нових японських лідерів 1980;х і 1990;х гг.

В 1933 р. Matsushita Electric була однією з піонерів застосування роздільної структури управління, яка забезпечувала велику наочність досягнутих результатів і чіткіше визначення відповідальності різних підрозділів, і навіть уявлення про слабких і сильні сторони компанії. Відцентровим тенденціям процесу «роздрібнення» протидіяли методи зв’язування структурних одиниць компанії, застосовували наступних програмах структурних перетворень. Іншими організаційними нововведеннями, вперше опробованными Мацуситой, стало введення у японських компаніях п’ятирічних бізнес-планів й створення підрозділів, ефективність діяльності яких оцінювалася розмірами отриманої прибыли.

К. Мацусита приділяв багато уваги ефективності реалізації продукції, співпрацюючи у створенні одноканальний торговельну мережу безпосередньо з підприємствами роздрібної торгівлі, і підтримуючи через відкликання що фінансують торгівлю організаціями. Успіх у цій галузі уможливив збільшення ринкових паїв економію коштів надійних виробників якісних споживчих товарів, завдання яких полягало у організації масового виробництва задоволення потреб масового потребителя.

Горя бажанням якнайшвидше відновити після ослаблення адміністративних обмежень позиції своєї компанії, До. Мацусита вирішив застосувати в собі складальні конвеєрні лінії, які спостерігав в 1951;1952 рр. в автомобілебудівної компанії Toyota, і відрядив своїх менеджерів вивчення методів організації труда.

Преимущества методів виробництва «точно вчасно» і його використання малих обсягів матеріальних запасів стали очевидні для До. Мацуситы, коли після руйнівного землетрусу 1964 р. почав аналізувати втрати, зумовлені надмірним накопиченням запасів на підприємствах компанії. У той самий час До. Мацусита розробив важливим елементом системи поставок «точно вчасно» ще 1930;х рр., розпочавши встановлювати міцні відносини з постачальниками, дивуючи їх своїми відвіданням й порадами скорочення витрат (якому він постійно стремился).

К. Мацусита надавав важливого значення хорошим трудовим відносинам і докладав усіх зусиль їхнього зміцнення. Його націленість зберегти робочих місць у період депресії й підтримка із боку профспілки компанії, котрий виступив проти рішення окупаційної адміністрації, є лише двома прикладами характеру, їх відносин із працівниками. Профспілка компанії Matsushita був однією з найбільших членів Японської федерації профспілок працівників електротехнічній промисловості (Denki Roreri) підтримуючи соціал-демократичну партію Японії. Завдяки цим зв’язкам Мацусита налагодив схему відносин профспілки і ротації керівництва компанії, засновану на співробітництві, а чи не на конфронтації. Попри занепад тред-юнионизма переважно промислово розвинутих країн, Мацусита продовжував підтримувати робочі об'єднання і вважав, що Японський профспілка промислових робітників міг би служити моделлю для профспілок в странах.

Успех боротьби з Sony за стандарт VHS продемонстрував важливість комплексного підходи до інноваціям й необхідність вмілого поєднання технічних досягнень з маркетинговими і виробничими усилиями.

Оценка.

Являясь однією з найбільших промисловців, визначили повоєнний економічний успіх Японії, Коносуке Мацусита сприяв впровадженню багатьох організаційних і управлінських нововведень, що сьогодні розглядаються як відмітні характеристики японського бізнесу. З іншого боку, він навіть сприяв розвитку філософії бізнесу, у якій підкреслював взаємну залежність різних причетних до виробництву товарів груп — споживачів, працівників підприємств і поставщиков.

Характер До. Мацуситы виявився у його простих формою творах, які нагадували праці «старого доброго ченця консервативної школи». Він визнавав, що у своїх мемуарах приділяв мало уваги дружині та сім'ї, та заодно просив читачів «зрозуміти, що він був людиною XIX в.».

В відсутність сімейні зв’язки й будь-якого покровительства Коносуке Мацусита заснував і призвела до успіху велику компанію. Його підприємство перетворилося з маленької майстерні в гігантську міжнародну корпорацію (200 тис. працівників, більш як 100 заводів і дочірніх фірм, річний обсяг збуту порядку $ 35 млрд). Попри відсутність диплома про утворення, він успішно управляв компанії й надавав впливом геть широку аудиторію читачів своїми дивовижними творами. Нині ведуться активні суперечки щодо того, стала створена ним промислова структура затрудняющей подальше розвиток «гамівній сорочкою» і спроможна його компанія адаптуватися до що стався у 90-х рр. змін у бізнесі. Упродовж багатьох років свого розвитку під керівництвом Мацуситы компанія придбала високу репутацію, засновану на швидкому впровадженні технічних досягнень конкурентів і натомість вищого, ніж в них, рівня розвитку і маркетингу. Порівняно низькі показники витрат на науково-дослідні розробки викликають певний сумнів про можливість компанії залучати обдарованих покупців, безліч забезпечувати створення ній творчої атмосферы.

Заключение.

В середині 1980;х рр. Тании, нового президента компанії, дійшов висновку насичення традиційних ринків побутової електроніки. Він виступав до освоєння нових ринків, та заодно висловлював побоювання з приводу труднощів залучення найталановитіших інженерів для активізації науково-технічних робіт компанії та скаржився те що, можливості 600 дочірніх фірм і виробничих компаній групи Matsushita просування у нових напрямах використовуються далеко в повної мере.

Одна із заходів із колишньої політики була спрямовано досягнення нових відносин із мережу зі більш як 25 тис. що були поруч з житловими районами магазинів, із якими Matsushita успішно співпрацювала у минулому, проте вони відчували гостру конкуренцію із боку магазинів, продають товари зі знижками. Однак у 1993 р. Тании пішов у відставку, узявши себе відповідальність за зрослі труднощі, пов’язані, зокрема, з широко відомими невдачами випуску нових холодильників, із саудівським фінансовим скандалами і малоефективною роботою компанії. Суть проблем визначалася неоднозначним ставленням сім'ї Мацусита до спроб Тании оновити структуру компанії та стиль управління нею. Голова Ради директорів Масару Мацусита, зять засновника компанії, різко критикував запропоновану схему перетворень. Новий президент, Морисита, відмовився від планів амбіційних Тании і висунув нові пропозиції щодо оновленню компанії, прагнучи підкреслити у яких нерозривний зв’язку з діяльністю Коносуке Мацуситы:

«Наша успадкована від засновника компанії основна філософія не змінилася. Ми повинні робити внесок у розвиток суспільства і підвищення добробуту покупців, безліч до цих незмінним цілям ми прагнути завжди. Проте засновник нашої компанії було дуже гнучким людиною, чуйно реагує попри всі нове. Мушу бути такою ж новатором, який був він. Часи змінюються, й суспільство і економіка швидко набувають нових рис, тому ми також має змінюватися, щоб завжди відповідати рівню нових завдань».

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.