Три виміру стратегії в чистому вигляді

Три виміру стратегії в чистому виде

Реферат статті Фредеріка Фрери (Frederic Frery) «The Fundamental Dimensions of Strategy», MIT Sloan Management Review, Осінь 2006.

Вот який парадокс: тоді як «більшість стратегів — більш як впевнені у своїх теоріях бизнес-гуру, сама корпоративна стратегія — поняття дуже туманне і розпливчасте. Майже півстоліття плідної праці у цій галузі призвели до того, що література по стратегії налічує, по крайнього заходу, десяток окремих шкіл й більш дюжини визначень, кожна з яких будується навколо своєї ідеї.

Стратегия часто змішується з микроэкономикой, фінансами («стратегія створення цінності акціонерам), маркетингом («стратегія як перебування оптимального позиціонування над ринком), організаційної моделлю («стратегія як розвитку нових бізнес-процесів»). Є й такі вигадливі гібриди, як «стратегічні фінанси» чи «стратегічний маркетинг», що й викликає думку, а чи не визначається чи стратегія лише крізь інші дисципліни?

Стратегические інновації найчастіше справді творяться з ідей методів, привнесених з деяких інших дисциплін, іноді навіть як-от фізика (теорія хаосу) чи біологія (організаційна екологія). Ученим, управлінцям і консультантам однаково добре відома проблема, як пояснити своїм студентам, співробітникам чи клієнтам, які рішення є стратегічним вибором, а які - лише операційними діями. Щоб якось прояснити розуміння корпоративної стратегії, необхідно визначити предметну область дисципліни і його основні об'єкти. Як останніх автор статті пропонує такі три: створення цінності, управління імітаціями процес формування кордонів бизнеса.

Ценность: чому ми робимо?

Способность створювати цінність — хоч у інтересах споживачів, або акціонерів — кінцевою метою будь-який стратегії. Проте фокус корпоративної стратегії під час створення цінності належить до ключових питань в суперечках щодо управлінської етики й соціальної відповідальності: Як провести різницю між чистої фінансової максимизацией і довгостроковим стійким розвитком? Як примирити конфлікт інтересів акціонерів? Які типи структур корпоративного управління в змозі ефективно і безсторонньо контролювати розподіл цінності?

Одна з крайнощів, у якому впадають деякі організації, полягає у беззастережне дотриманні переконання, за яким єдина обов’язок менеджменту компанії залежить від задоволенні короткострокових інтересів акціонерів. Проте корпоративні скандали на рівні (Enron, WorldCom, Parmalat, Livedoor) доводять, що фокусування виключно на фінансові показники який завжди відповідає інтересам всіх акціонерів компанії та, що найбільш небезпечне, відкриває додаткових можливостей для фінансових махінацій.

Другая крайність — компанії, єдиним двигуном яких виступає їх місія. Вони сконцентровані лише з демонстрації кращої цінності на свої споживачів і беруть у розрахунок фінансові результати як цілей як. Але така позиція також може призвести до стратегічного провалу, поставивши під загрозу виживання організації у в довгостроковій перспективі. Отже, надійна, стабільна стратегія повинна розвиватися між двома крайнощами: цінністю акціонерам і удовлетворенностью споживачів, максимизацией прибутків і соціальної відповідальністю компании.

Имитация: як ми це делаем?

Динамика стратегії міцно пов’язана з визначенням імітації. Такі концепції як бенчмаркінг, диференціювання, ключові компетенції, институциализм, конкурентна боротьба і навіть теорія ігри та зовсім організаційна екологія пов’язані з здатністю компанії запобігати, впроваджувати чи посилювати имитации.

Внедрение нової бізнес-моделі і створення інноваційного ціннісного пропозиції марно, якщо конкуренти можуть легко взяти на озброєння ваші новинки. Досягнення і утримання успіху залежить від нашої здатності компанії бути унікальної. Саме тому імітація — це одна з головних вимірів стратегії - полягає воно у будівництві стійкого конкурентної переваги (як запобігти імітацію) чи, навпаки, в наслідування інноватору (як зімітувати виграшну бізнес-модель).

Поскольку сьогодні конкуренти здатні адаптувати управлінські техніки, впровадити ідентичні софты чи повторити маркетингові ходи, матеріальні ресурси, і ясні компетенції не в змозі забезпечити надійний захист від наслідувань. Цінність будь-якої стратегічної ідеї міститься у її здібності створювати конкурентне перевагу, і тому спочатку блискуча ідея стає нерелевантной, як лише виявляється панівною над ринком.

Инновация може бути оцінена або як протилежність імітації, або як несподіваний результат неточного копіювання. Як живі організми, мови і мода, бізнес-моделі колись всього розвиваються і еволюціонують завдяки недосконалому копіювання існуючих зразків. Таке наслідування, зазвичай, призводить до порушень чи загибель, проте іноді цей спосіб породжує нову модель, яка перевершує оригінал і ГЗК стає новим домінуючим стандартом.

Самоимитация є також нерідкої причиною успіху чи краху. Такі компанії як McDonald’s, Starbucks і Wal-Mart побудували свою глобальну експансію на відтворенні елементарних ланок своєї ланцюжка цінності (магазини, точки продажу та т.д.). Але коли розвиток не укладає у собі такий тип прямого копіювання, організації часто демонструють тенденцію до наслідуванню собі самим, застряючи у своїх переконаннях і перевірених досвідом моделях. Оскільки самоімітація відтворює те, що стало успішним у минулому, вона цим обмежує здатність компанії адаптуватися до нових умов довкілля.

Но, з іншого боку, імітація здатна формувати цілі ринкові сегменти. Наслідування успішним стратегіям призводить до того, що організації стають схожою один на друга. Ця акумуляція імітацій створює свого роду «ортодоксальну» стратегію, яка легалізує одні конкурентні кроки і забороняє інші. Але що ситуація відкриває нові можливості розвитку бізнесу тим конкурентів, які насмілюються кинути виклик незаперечним істинам «ортодоксальної» стратегії. Це одне з головних причин успіху дешевих авіаперевізників (Southwest США, Rynair і easyJet у Європі), котрі адаптують нової перспективи на свій бізнес, і, цим, відкрили собі свіже стратегічне простір, у те час як багато консервативні авіакомпанії перебували за межею краху зі своїми традиційно «успішними» бизнес-моделями.

Границы бізнесу: що ми делаем?

Еще одна найважливіша місія стратега — визначення бизнес-границ компанії. Рішення, що стосуються диверсифікації, аутсорсингу, вертикальної інтеграції, виходу міжнародні ринки і позиціонування, як і визначення нових ринків, незайнятих конкурентами, — усе це пов’язані з пошуком оптимальних кордонів. Зрозуміло, стратегія не обмежена вибором організаційних масштабів, але будь-яка зміна рамок компанії може бути розцінена як стратегічний крок. Коли Dell Inc. вирішила вступі ринку споживчої електроніки 2003;го — 68,2 року, СЕО корпорації представив це розширення меж бізнесу як велику зміну стратегії. У такий спосіб Ford, продаючи підрозділ Hertz Corp. 2005 року, заявив про стратегічної еволюції своїх кордонів.

В ролі центральний елемент стратегії, ідея кордонів адресована двом фундаментальним питанням: «У якій бізнесі ми?» і «Яке посідаємо в ціннісної соціальної мережі нашої отрасли?».

Первый питання передбачає ясне визначення місії чи цілей компанії. Справився нею, до речі, знижує маркетингову короткозорість. Оскільки Google не вважав за потрібне обмежуватися рамками лише веб-поиска, корпорації вдалося стати лідером в «організації та наданні всієї необхідної інформації у світі». Натомість Apple стала прив’язувати свої кордону до комп’ютерів й успішно розширила свій бізнес з допомогою iPodiTunes.

Второй питання належить до позиціонуванню компанії всередині всієї ціннісної ланцюжка у своїй індустрії. Визначення кордонів включає себе рішення про власну виробництві чи закупівлях, вертикальної інтеграції і, отже, виборі партнерів, клієнтів, постачальників і навіть конкурентів. Не можна забувати, такі чинники як технологічні інновації чи посилення тиску конкурентного середовища здатні змістити фокус в ціннісної ланцюжку, отже, разом із повинні зміщатися і організаційні рамки компанії. Наприклад, проходження більшості успішних моделей позиціонування в комп’ютерної індустрії в 1970;х і 1980;х рр. означало бути виробником, але, починаючи з 1990;х, цінність стала зміщатися до найрізноманітніших кінців ланцюжка: до комплектующим і ОС з одного боку, і до послугам і консалтингу — з іншого.

Типы стратегічної динаміки

Любое із трьох названих вимірів може бути відправним пунктом певної стратегічної ініціативи. У цьому можливо кілька варіантів послідовностей, кожен із яких служить прикладом однієї з типів стратегічного развития.

Когда інноваційний старт-ап шукає шляху до впровадження нової бізнес-моделі, компанія, насамперед, фокусується на цінності, потім межах, і після цього — на запобігання чи, навпаки, використанні імітації. Проте такі слідом конкуренти вступають в конкурентну гру вже з імітацією успішних ідей, зазвичай, видозмінюючи існуюче ціннісне пропозицію, і лише для того розширюючи свої рамки. Мультибизнесовая корпорація моделює своє розвиток через розширення власних кордонів Шотландії й намагається відтворити свої кращі практики на новому грунті, аби залишати вірної своїм ціннісним зобов’язанням.

Кроме того, цінність, імітація і кордону пов’язані «петлями» зворотний зв’язок, а чи не прямими причинно-наслідковими залежностями. Нові рамки бізнесу можуть бути наслідком наслідування (і навіть самоподражания) чи виникатимуть із ціннісних імперативів (проходження очікуванням акціонерів чи потребам споживачів). Навпаки, зрушення рамок (диверсифікація, усунення фокусу чи зміну цінності) здатен на ціннісне пропозицію відкинув і, досягнувши успіху, викликати до життя процеси имитации.

Более того, деякі стратегічних питань можуть бути розглянуті як компроміс чи те що трьох вимірів. Наприклад, дилема сталості і зростання, яка обмежує розвиток диверсифікаційних стратегій, — насправді, нічим іншим, як компроміс між цінністю і межами («можемо ми зберегти зростання прибутковості, створюючи непрофільні бізнеси?»). Пошук конкурентного переваги причетний як до цінності, і до імітації («як захистити нашу бізнес-модель від конкурентів?»). Розвиток здібностей і стратегічна гнучкість стають результатом як імітації, і усунення кордонів («як ми можемо розширити і використовувати наші компетенції з формування нових кордонів? зможе усунення рамок дати імпульс інноваціям через неточне копіювання?»).

Три виміру стратегії як інструмент управлінців

Внимательное вивчення цінності, імітацій і національних кордонів бізнесу може бути корисним інструментом контролю стратегічних рішень. Управлінці зможуть чітко уявити собі, чи є той чи інший питання справді стратегічним, розглянувши їх у наступних аспектах: має він ставлення до створення чи модифікації ціннісної системи, запобігання та захисту від наслідування чи визначення меж бізнесу.

Решения, які впливають ні на з цих вимірів чи тільки одне їх, не вважається стратегічними. Наприклад, якщо управлінське рішення стосується лише споживчої цінності, то, мабуть, він у більшою мірою належить до галузі маркетингу; коли пов’язане тільки з питаннями імітації - до організаційної моделі; Якщо ж це питання лише кордонів — це сфера фінансів.

Материал підготувала Катерина Закомурная.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.