Планування бізнес-процесів для організації діяльності підприємства

Планування бізнес-процесів для організації діяльності підприємства

Стаття присвячена аналізу специфіки обліку бізнес-процесів в організаційному плануванні підприємства за рахунок моніторингу організаційної стійкості та оптимізації організаційної структури. Розглянуто особливості складання бізнес-планів для інвесторів і кредиторів та для самого підприємства. Досліджено поняття бізнес-процесу та визначено базові його критерії. Визначено, що оптимізацію організаційної структури потрібно розглядати, як приведення структури підприємства, його взаємодій з ринком і внутрішніх взаємодій у стан, що сприяє максимально ефективному досягненню цілей підприємства в рамках прийнятих стратегій.

У сучасних умовах організації діяльності підприємств важливе значення набуває розробка бізнеспланів. Бізнес-планування складає основу прогнозування майбутньої діяльності організації. Недостатнє висвітлення в спеціалізованій літературі питань організації діяльності підприємств на основі розробки бізнес-планів обумовлює актуальність даного дослідження.

Організаційна структура, яка нині обертається недоліком, оскільки надто інерційна організація не може миттєво реагувати на зміни вимог ринку. Адже здатність підприємства швидше і легше адаптуватися до змін кон’юнктури ринку, запропонувати нові продукти та послуги раніше своїх конкурентів стає головним козирем у безкомпромісній конкурентній боротьбі. Більш того, в діяльності сучасних підприємств проглядається певний зсув від власне виробництва до сфери послуг.

В останні роки в Україні виник підвищений інтерес до розробки бізнеспланів окремих організацій та підприємств. Метою бізнес-плану є встановлення досить широких цілей і стратегій ділової активності для стратегічних господарських центрів на період часу до п’яти років. У цьому аспекті бізнес-план подібний стратегічному плану, що також орієнтований на досить тривалий інтервал часу. Іншою загальною рисою цих двох планів є стратегічне розгляд питань розробки або придбання нових продуктів, освоєння нових ринків з метою досягнення бажаних фінансових цілей.

На даний час підприємствам доцільно розробляти два бізнес-плани. Перший складається для інвесторів і кредиторів та покликаний викликати у них впевненість, що наведені прогнози реалістичні, а цілі досяжні. Другий план — для самого підприємства. Цей план є більш детальним і більш об'єктивно та відверто описує поточний стан і можливості, що відкриваються перед ним. Він допомагає здійснювати контроль за діяльністю підприємства, порівнювати поточну діяльність з прогнозами та пояснювати відмінності.

Відзначимо, що бізнес-план може включати такі розділи: реквізити організації; опис бізнесу, включаючи характеристику форм власності; його поточний стан і перспективи розвитку; управління організацією, включаючи короткі автобіографічні довідки на керівників; характеристику продукції; цілі та стратегії розвитку; дослідження ринку (ринкові сегменти та їх ємність, характеристика споживачів, конкуренти, ринкова частка, бар'єри проникнення на ринок); стратегії маркетингу; прогнозні оцінки обсягів збуту на кілька років (можливо, на 5 років) з річною розбивкою; фонди та їх використання з докладним обґрунтуванням необхідних валютних коштів; обґрунтування строків повернення кредиту.

Організаційний план, часто не розглядають як окремий розділ і його складові частини розглядаються в декількох підрозділах бізнес-плану, що не дає початківцю, кредитору або інвестору цілісну картину майбутньої організації. Тому доцільно, все ж, розглядати цей важливий підрозділ окремо від інших. Визначальним є те, з чого почне формування організаційного плану підприємець. Це визначить його майбутню стратегію на багато років вперед, від цього буде залежати характер бізнесу взагалі.

У сучасній практиці існує кілька способів формування організаційного плану, і чим менше підприємство, тим імовірніше різноманіття методів, які можуть бути застосовані. Так, наприклад, Ронда Абрамс у своїй роботі [1] вважає, що починати бізнес треба з підбору персоналу та визначення методів виробництва, а вже потім обирати форму власності та організаційну структуру. У цьому випадку підприємцем досягається повна спрямованість на виробничий процес. Згідно з даним методом формування все підлаштовується під виробництво конкретного продукту. Тобто, існує ідея виробництва і вже навколо неї починають облаштовувати все необхідне: набір персоналу — основних і допоміжних робітників, кваліфікованих спеціалістів і консультантів, розробляють організаційну структуру, що задовольняє всім потребам виробництва. І вже потім власники визначаються з компаньйонами і формою власності, яка сприяла б максимізації можливого прибутку і мінімізації втрат.

Такий спосіб формування організаційного плану доцільний, коли підприємець має яскравий задум і буде виробляти унікальний продукт. Тоді такий шлях є дієвим. Розширення такого підприємства відбувається здебільшого за рахунок випуску комплектуючих або допоміжних товарів, або для збільшення обсягів виробництва основного продукту. Таким шляхом формування бізнесу користуються приблизно 30% підприємців. Це зумовлено тим, що здивувати споживача унікальним товаром стає все більш складніше, до того ж подібне виробництво вимагає великих зусиль різного характеру — від витрат на дослідження до сировинних і матеріальних витрат [2].

На відміну від першої точки зору, автор [3] наголошує на тому, що початківцю, в першу чергу, необхідно визначитися з формою власності. Таким чином, підприємець направляє свої зусилля саме на організацію своєї справи, а виробництво продукту є вторинною метою, важливим, але не першочерговим. Мається на увазі, що коли підприємець ставить за мету організацію бізнесу, то він знає, що буде робити, але все ж починає з формування забезпечуючої частини, потім вже набираються робітники та обслуговуючий персонал.

Такий шлях започаткування підприємництва доцільний в тому випадку, коли продукт звичайний, вже знайомий споживачеві. До того ж, використовуючи такий спосіб формування організації, головною метою власника є, все ж, саме бізнес, а не виробництво конкретного продукту [4]. Такі підприємства більш нестабільні, але маневровіші, можуть переходити від виробництва одного продукту до іншого. Успіх такого підприємства майже цілком залежить від компетенції власників. У цьому випадку розширення підприємства здійснюється, в основному, за рахунок збільшення переліку послуг і товарів, які можуть бути й не зв’язаними. Частка таких підприємств велика — близько 70% загальної кількості [2].

Перший спосіб формування організаційного плану доцільно назвати способом «зсередини назовні», а другий — «ззовні всередину». Перший орієнтований на виробництво продукту, другий — на розвиток бізнесу. Представляється можливим і доцільним провести об'єднання цих двох способів, котрий слід назвати «змішаний» або ж «адаптований», оскільки він передбачає цікавий задум продукту разом з докладним планом розвитку підприємства, його розширення і вдосконалення.

Склад бізнес-плану також залежить від розміру передбачуваного ринку збуту, наявності конкурентів та перспектив зростання підприємства. Природним чином перехід до розгляду практичної діяльності фірми приводить нас від бізнес-плану до бізнес-процесу. Це пов’язано з тим, що в даний час підприємство часто розглядається не просто як організаційна структура, а як система взаємопов'язаних бізнес-процесів, спрямованих на досягнення певних цілей.

Компанії витрачають величезні гроші і час на управління своєю організаційно-функціональною ієрархією. Для більшості менеджерів — це єдина мета їх трудового життя. Але робота не рухається вгору і вниз, уздовж, вона тече крізь організацію у вигляді набору бізнеспроцесів.

Поняття «бізнес-процес» є найбільш часто вживаним при плануванні діяльності підприємства, тож наведемо основні з визначень, а саме:

• — бізнес-процес являє собою систему послідовних, цілеспрямованих і регламентованих видів діяльності, у якій за допомогою керуючого впливу і за допомогою ресурсів входи процесу перетворюються у виходи, результати процесу, представляють цінність для споживачів [5, 6];
• — бізнес-процес — це впорядкований за часом набір завдань, виконуваних як людьми, так і інформаційними системами підприємства, які спрямовані на досягнення заздалегідь відомої бізнес-цілі за певний час [7];
• — структурована кінцева безліч дій, спроектованих для виробництва специфічної послуги (продукту) для конкретного споживача або на ринку. Або — специфічно упорядкована сукупність робіт, завдань у часі і в просторі, із зазначенням початку та кінця, точним визначенням входів і виходів або структурований, вимірюваний набір дій, створений, щоб справити певний вихід для конкретного клієнта або ринку [8];
• — безліч внутрішніх кроків (видів) діяльності, що починаються з одного або більше входів і закінчуються створенням продукції, необхідної клієнту і задовольняє його за вартістю, довговічністю, сервісом та якістю або повний потік подій в системі, що описує, як клієнт починає, веде і завершує використання бізнесу [9];
• — логічні серії взаємозалежних дій, які використовують ресурси підприємства для створення або отримання в недалекому або передбачуваному майбутньому корисного для замовника виходу, такого як продукт або послуга [10].

В залежності від завдань увага авторів акцентується лише на одній або декількох властивостях бізнес-процесу. Наприклад, бізнес-процес як цільова організаційна діяльність (дії); одержання продукту (послуги/товару) — одна з основних цілей процесу; бізнес-процес — це система; бізнес-процес — механізм отримання додаткової вартості і т. д. Деякі автори ототожнюють поняття «бізнеспроцес» та «проект» [9].

Таким чином, бізнес-процес слід розглядати як набір дій, що перетворюють певні вхідні дані в якісь вихідні дані, за допомогою застосування певних ресурсів і під певним управлінням.

Базовими категоріями у визначенні бізнес-процесу є поняття «дія» і «ресурс». Перше з них — це одне з найпростіших відносин між стороною і предметом, який є інтуїтивно зрозумілим і таким, що, як правило, однозначно інтерпретується. Під ресурсом зазвичай розуміють реальний об'єкт, існування якого передбачається, і вартість або цінність якого зростає в процесі здійснення операцій над ним. Зниження цінності ресурсу обумовлено, наприклад, зносом обладнання, втомою або старінням персоналу, а інформаційний ресурс може не втратити своєї цінності в процесі використання. Ресурс є джерелом виникнення товару.

Оцінюючи плюси і мінуси, не слід забувати, що бізнес-процеси кожної компанії взаємопов'язані, і зміни в одному з них можуть спричинити зміни в інших. Перш ніж планувати обсяг змін, потрібно оцінити, чи готова компанія впроваджувати зміни. Краще почати з невеликого бізнеспроцесу, що не вимагає великих матеріальних і моральних витрат, поступово привчаючи працівників до нововведень, ніж поставити амбітні цілі і зрештою розчаруватися, налаштувати персонал проти будь-яких змін у подальшому.

Вчасно проведена оптимізація бізнес-процесів дозволить: знизити тимчасові витрати; знизити операційні витрати; підвищити керованість компанії; підвищити якість обслуговування клієнтів; досягти цільових показників. Це в свою чергу тягне за собою: зниження собівартості продукції та послуг; підвищення привабливості для клієнтів; прискорення прийняття рішень (швидка реакція на зміни); підвищується конкурентоспроможність і стійкість компанії.

Для того, щоб підприємство, організаційний план якого розроблений з використанням третього «адаптованого» способу, приносило прибуток і було ефективним, необхідно здійснювати оптимізацію бізнес-процесів в організаційному плануванні підприємства. Важливими повинні стати моніторинг організаційної стійкості та оптимізація організаційної структури, що наведено на рисунку 1, як «веретено» організаційної стійкості [11].

Тож, розглянемо модель — «веретено» стійкості організації з точки зору ефективної системи планування. Дана модель — «веретено» «закручена» навколо осі, нижньою точкою якої є початковий проект (бізнес-план, технологічний процес тощо), за яким створювалося підприємство, а верхня — високий ступінь ефективності господарювання.

Майбутнє.

предприятия Рис. 1. «Веретено» організаційної стійкості.

Відповідно нижня половина «веретена» представляє історію підприємства і досвід зі сформованою системою планування, тоді як верхня — це сфера майбутнього, в якій повинна бути проведена оптимізація системи з урахуванням всіх факторів, можливостей і обмежень, які існують на кожному конкретному підприємстві. У центрі моделі відображено зріз цього стану системи планування і ті головні фактори, з урахуванням яких приймаються основні плани виробництва: внутрішні резерви підприємства, організація виробництва, виробничі потужності та матеріальні, трудові і грошові ресурси [11].

Таким чином, при плануванні бізнес-процесів необхідно враховувати не лише майбутні перспективи розвитку підприємств, як у сфері послуг, так і при виробництві певної продукції, а й звертати увагу на його попередній досвід, що в даній статті визначає «веретено» організаційної стійкості.

У тому ж разі, коли підприємець буде мати всебічний підхід до створення бізнес-плану він не потерпить невдачу як при плануванні, так і при веденні справ взагалі.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

• 1. Одинцова Л. А. Планування на підприємстві: монографія/ Л. А. Одинцова. — Спб: Academia, 2009. — 272 с.
• 2. Орлова О. Тобто Бізнес-План. Методика складання та аналіз типових помилок: монографія/ О. Орлова. — М: Омега-Л, 2009. — 160 стор.
• 3. Бухалков М. І. Внутріфірмове планування: підручник/ М.І. Бухалков.- М: ІНФРА-М, 2000. 392 с.
• 4. Hammer M. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution/ M. Hammer, J. Champy. — New York, NY: HarperBusiness, 1993. — 223 р.
• 5. Хаммер М. Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі/ M. Хаммер, Д. Чампі. — СПб., 2000. — 332 с.
• 6. Davenport T. H. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign / T. H. Davenport, J. E. Short //Sloan Management Review, 1990, (Summer) — Р. 11−27
• 7. Davenport T. H. innovation

Process: reengineering work through information technology/ T. H. Davenport. — Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. — 337 р.

8. Ойхман Е. Р. Реінжиніринг бізнесу: реінжиніринг організацій і.

інформаційні технології/ Е. Р. Ойхман, Е. М. Попов. — М: Фінанси і статистика, 1997. — 333 с.

• 9. Зіндер Е. З. Нове системне проектування: інформаційні технології та бізнес-реінжиніринг/ Е.З. Зіндер//Системи управління базами даних. — 1996. — № 1. — С. 55−67.
• 10. Ємельянов Е. Н. Психологія бізнесу/ Е. Н. Ємельянов, С. Е. Поварніцина, — М.: АРМАДА, 1998. — 511 с.
• 11. Каличева Н.Є. Логістичні підходи, як основа раціональної організації виробничого процесу на підприємстві/ Н.Є. Каличева, В.О. Маслова// Вісник економіки транспорту і промисловості. Збір наук. праць — Харків, УкрДАЗТ, 2014. — № 47. — С. 83 — 86.
• 12. Гончарук С. А. Алгоритми перетворень в бізнесі. Практика консультування. Маркетинговий похід/ С. А. Гочарук. — М: Річ, 2001. — 296 с.